Karijera od 100 godina mijenja pravila rada – evo šta poslodavci moraju da urade

Tokom većeg dijela prošlog vijeka, organizacije su oblikovale karijere polazeći od jednostavne pretpostavke. Ljudi se obrazuju dok su mladi, rade tokom odraslog doba i odlaze u penziju negdje u šezdesetim godinama. Taj model nikada nije bio toliko univerzalan koliko je djelovao, ali je poslodavcima pružao svojevrsnu mapu. Karijere su imale faze. Obuke su imale svoj ritam. Beneficije su imale granice. Penzionisanje je imalo jasno mjesto u toj priči.

Ta mapa je sada ozbiljno zastarjela.

Pew Research Center, oslanjajući se na projekcije američkog Biroa za popis stanovništva, procjenjuje da će broj Amerikanaca starih 100 i više godina porasti više od četiri puta – sa oko 101.000 u 2024. na 422.000 do 2054. godine. Američki Biro za statistiku rada navodi da je približno svaki peti Amerikanac star 65 i više godina učestvovao na tržištu rada tokom 2024, pri čemu je 11,6 miliona ljudi iz te starosne grupe radilo ili tražilo posao.

Istovremeno, vještine postaju sve manje trajne. Svjetski ekonomski forum očekuje da će se do 2030. promijeniti 39 odsto ključnih vještina radnika. Ljudi bi mogli živjeti duže, raditi duže i više puta se iznova profesionalno osmišljavati tokom iste karijere.

Naim Paša (Naeema Pasha), osnivačica Instituta World of Work na Henley Business School Univerziteta u Ridingu – gdje, radi transparentnosti, i ja radim – razvija okvir koji naziva „karijera duga 100 godina“. On se zasniva na tri ideje: trajati, prilagoditi se i ponovo se uzdići. Duže karijere zahtijevaće od ljudi da traju fizički, mentalno i finansijski. Od zaposlenih će se očekivati da se prilagođavaju dok vještačka inteligencija mijenja sadržaj poslova. Biće potrebni i pravedniji načini da ljudi ponovo napreduju nakon prekida ili poremećaja u karijeri.

Stara mapa karijere se raspada

Većina poslodavaca i dalje tretira karijere kao da su u osnovi linearne. Zaposleni ulaze u organizaciju, razvijaju vještine, napreduju, dostižu određeni nivo i na kraju odlaze. Sistemi unapređenja, planovi razvoja lidera i procjene talenata često počivaju na pretpostavci da su najbolje karijere one koje izgledaju najurednije.

Duži radni vijek neće izgledati tako. Obuhvataće pauze, nove početke, periode brige o drugima, bolesti, tehnološke viškove, prekvalifikacije, bočna pomjeranja i drugi ili treći profesionalni identitet. Karijera može imati nekoliko vrhunaca, umjesto samo jednog.

Mnoge kompanije i dalje kažnjavaju prekide. Roditelj koji se vraća na posao nakon duže pauze može biti posmatran kao neko čije znanje više nije aktuelno. Radnik u pedesetim godinama može biti smatran manje prilagodljivim. Mlađi zaposleni, koji ulazi na tržište rada preoblikovano vještačkom inteligencijom, može imati poteškoća da stekne početna iskustva kroz koja su ljudi nekada učili posao.

Način razmišljanja prilagođen karijeri dugoj 100 godina postavlja drugačija pitanja. Ne samo ko je spreman za unapređenje, već ko može da nastavi da doprinosi. Ne samo ko ima najnovije iskustvo, već ko može da uči. Ne samo ko danas odgovara određenoj poziciji, već ko bi mogao da se razvija zajedno sa poslom budućnosti.

Duži život zahtijeva održiviji rad

Duži radni vijek nije automatski dobra vijest. On može značiti više prilika, više prihoda i snažniji osjećaj svrhe. Ali može značiti i više iscrpljenosti.

Poslodavci moraju paziti da dugovječnost ne pretvore u opravdanje za beskonačan rad. Suština karijere duge 100 godina jeste u tome što radni vijek postaje duži, raznovrsniji i manje predvidiv. Zbog toga se poslovi moraju oblikovati pažljivije.

Sve počinje od održivosti. Previše organizacija i dalje tretira sagorijevanje na poslu kao lični neuspjeh, umjesto kao problem načina na koji je posao organizovan. Podstiču otpornost zaposlenih, dok obim posla, kultura sastanaka i upravljačke prakse ostaju nepromijenjeni. Hvale izdržljivost, dok iscrpljivanje zaposlenih prihvataju kao normalno.

Ako se od ljudi očekuje da rade tokom dužeg vremenskog perioda, poslodavci moraju ozbiljno razmišljati o njihovoj energiji. To znači analizirati tempo rada, ponašanje menadžera i način na koji se ljudi oporavljaju. To takođe znači prepoznati da zdravlje, obaveze brige o drugima, menopauza, neurodivergentnost, finansijski pritisak i mentalno zdravlje utiču na to da li ljudi mogu ostati zaposleni i nastaviti kvalitetno da rade.

Stub „trajati“ u okviru koji predlaže Paša važan je zato što dugovječnost bez održivosti postaje zamka. Radno mjesto koje pomaže ljudima da traju nije slabo niti pretjerano popustljivo. Ono je uspješnije u zadržavanju znanja, rasuđivanja i institucionalnog pamćenja.

Vještačka inteligencija čini prilagodljivost zajedničkom odgovornošću

Vještačka inteligencija otežala je planiranje karijere jer ne mijenja samo ono što radnici rade, već i način na koji poslodavci razmišljaju o ulozi zaposlenih.

Zadaci kroz koje su ljudi nekada sticali početno iskustvo sada mogu biti automatizovani. Rutinske analize mogu se ubrzati. Mašine mogu preuzeti izradu nacrta, sažimanje sadržaja i organizovanje rasporeda. Rezultat nije kraj ljudskog rada, već promjena mjesta na kojem se nalazi ljudska vrijednost.

Rizik je u tome da poslodavci vještačku inteligenciju tretiraju kao strategiju produktivnosti, dok prilagođavanje ostavljaju kao individualni teret zaposlenih. Od radnika se očekuje da nauče nove sisteme, sačuvaju svoju relevantnost i sami, u slobodno vrijeme, podnesu nesigurnost koju donose promjene. To nije ozbiljna strategija upravljanja radnom snagom. To je prebacivanje rizika na zaposlene.

Prilagodljivost sada mora postati dio odnosa između poslodavca i zaposlenog. Kompanije ne mogu jednostavno kupiti alate zasnovane na vještačkoj inteligenciji i nadati se da će ih ljudi nekako pratiti. Učenje moraju ugraditi u sam posao.

To znači omogućiti zaposlenima vrijeme za učenje, a ne samo pristup onlajn kursevima. To znači redizajnirati radna mjesta tako da ljudi rade uz vještačku inteligenciju, umjesto da se neprimjetno porede sa njom. To znači razvijati sposobnost rasuđivanja, kreativnost, etiku, saradnju i razumijevanje konteksta, uporedo sa tehničkom pismenošću.

Stariji radnici posebno su izloženi površnim pretpostavkama. Često se predstavljaju kao prepreka digitalnim promjenama, iako mnogi od njih posjeduju znanje o klijentima, sposobnost prepoznavanja obrazaca i institucionalno pamćenje koje vještačku inteligenciju čini korisnijom.

Izraz „čovjek u procesu“ nije dovoljan. Ljudi nijesu samo ubačeni u tehnološki proces. Oni su razlog zbog kojeg taj proces postoji.

Karijerama su potrebni bolji putevi za povratak

Svaka duga karijera sadržaće određene prekide. Neki će biti dobrovoljni, poput prekvalifikacije, preseljenja ili svjesne promjene profesije. Drugi će biti nametnuti, poput gubitka posla, bolesti, obaveza brige o drugima ili tehnološkog potiskivanja zaposlenih.

Razlika između otporne i prekinute karijere često nije u talentu. Ona je u pristupu prilikama.

Ko dobija drugu šansu? Kome je dozvoljeno da objasni prazninu u biografiji? Ko se smatra iskusnim, a ko zastarjelim? Ko dobija podršku nakon neuspjeha? Za koga se pretpostavlja da ima potencijal čak i kada mu karijera nije bila uredna i linearna?

Upravo tu stub „ponovo se uzdići“ postaje najvažniji. Pravednost u karijeri dugoj 100 godina ne odnosi se samo na ulazak u svijet rada. Ona podrazumijeva i ponovni ulazak, oporavak i profesionalno osmišljavanje iznova.

Poslodavci bi trebalo da analiziraju gdje i zašto karijere stagniraju. Trebalo bi da sagledaju ko dobija priliku za prekvalifikaciju, kome je omogućeno interno napredovanje ili promjena pozicije, a ko se otpisuje nakon poteza koji ne prati tradicionalnu karijernu putanju. Trebalo bi da se zapitaju da li se prekidi u karijeri tretiraju kao dokaz manje posvećenosti. Menadžere bi trebalo obučiti da prepoznaju prenosive sposobnosti, umjesto da se oslanjaju isključivo na sličnost sa posljednjom radnom pozicijom.

Novi karijerni ugovor biće zasnovan na održivosti, prilagodljivosti i obnovi. Zaposleni će i dalje morati da preuzimaju odgovornost za učenje i svoje karijerne odluke. Ali poslodavci ne mogu da se pretvaraju da su to isključivo individualna pitanja. Kada organizacije stvaraju iscrpljujuća radna mjesta, ograničavaju pristup obukama ili prekide tretiraju kao nedostatak, one oblikuju budućnost koju su ljudi uopšte u mogućnosti da izgrade.

Praktični test je jednostavan. Mogu li ljudi ovdje da traju, a da ne budu iscrpljeni? Mogu li ovdje da se prilagode, a da ne budu ostavljeni iza drugih? Mogu li ovdje ponovo da se uzdignu nakon prekida?

Poslodavci koji na ova pitanja mogu odgovoriti potvrdno biće bolje pripremljeni za radne živote kakve će ljudi zaista živjeti.

Benjamin Laker, saradnik Forbesa

Why The 100-Year Career Will Change How Employers Think About Work