Mitovi o produktivnosti na poslu u koje lideri i dalje vjeruju

Malo je poslovnih pojmova o kojima se govori sa toliko samopouzdanja, a koji se istovremeno tako loše mjere, kao što je produktivnost.

Znamo da želimo više produktivnosti. Kompanije kupuju softver da je povećaju, redizajniraju kancelarije da je poboljšaju, uvode pravila da je zaštite i od menadžera traže da je prate. Zaposleni čitaju knjige koje obećavaju da će im otkriti kako da budu produktivniji.

Ipak, mnoge pretpostavke na kojima se ti napori zasnivaju iznenađujuće su upitne.

Dio problema je u tome što je produktivnost bilo lakše razumjeti kada je rad proizvodio vidljive jedinice. Ako je jedna fabrika proizvodila 500 djelova, a druga 600 koristeći iste resurse, poređenje je bilo relativno jednostavno.

Kod rada zasnovanog na znanju stvari su drugačije.

Zaposleni koji šalje najviše mejlova ne mora nužno da doprinosi najviše. Menadžer koji prisustvuje najvećem broju sastanaka možda stvara dodatni posao umjesto da ga završava. Osoba koja nešto završi brzo možda je samo riješila pogrešan problem.

Uprkos tome, nekoliko ideja naslijeđenih iz starijeg modela rada i dalje snažno oblikuje način na koji organizacije upravljaju ljudima.

Mit 1: Više radnih sati znači veći učinak

Ovo je vjerovatno najupornija pretpostavka o produktivnosti.

Neko ko radi deset sati sigurno mora proizvesti više od nekoga ko radi osam.

Ponekad i hoće. Rokovi povremeno zahtijevaju duže radne dane, a dodatno vrijeme očigledno može donijeti i dodatni rezultat.

Ali taj odnos nije beskonačno linearan.

Istraživanja o radnom vremenu više puta su otvorila pitanje šta se događa sa produktivnošću kada broj radnih sati postane pretjeran. Umor raste, koncentracija slabi, a greške postaju vjerovatnije. U jednom trenutku dodatni sat rada donosi znatno manje vrijednosti nego neki raniji sat.

Postoje i odloženi troškovi. Zaposleni koji večeras ostane duže možda će danas završiti nešto više, ali će sjutra biti manje efikasan.

Ipak, kultura na radnom mjestu često nagrađuje ono što je vidljivo, a ne stvarni rezultat.

Zaposleni koji je onlajn u 22 časa djeluje posvećeno. Onaj koji odlazi u 17 može djelovati manje angažovano, čak i kada je završio sve što se od njega tražilo.

Radni sati su privlačna mjera zato što ih je lako pratiti.

To ne znači da su i smisleni.

Mit 2: Zauzeti ljudi su produktivni ljudi

Ako nekoga pitate kako mu ide na poslu, jedan od društveno najprihvatljivijih odgovora je: „Zauzeto.“

Zauzetost je postala neobičan oblik profesionalnog statusa. Prepun kalendar signalizira važnost. Pretrpan inbox sugeriše da ste traženi. Pretrčavanje sa sastanka na sastanak stvara privid zamaha.

Ali aktivnost i produktivnost nijesu isto.

Neko može cijeli dan veoma efikasno odgovarati na zadatke koji uopšte nijesu morali da postoje.

To je posebno opasno kod menadžera, jer njihov rad može generisati dodatni posao za sve ostale. Zahtjev za izvještajem šalje se za nekoliko sekundi, ali može zahtijevati sate rada više zaposlenih da naprave prezentaciju. Sastanak koji se ubaci u deset kalendara ne troši vrijeme jedne osobe, već deset.

Ponekad je najproduktivnija odluka lidera upravo odluka da se nešto ne uradi.

Otkazati sastanak. Ukinuti nepotrebni izvještaj. Prestati praviti dokument koji niko ne čita. Donijeti odluku umjesto da se formira još jedan odbor koji će o njoj raspravljati.

Produktivnost nije samo efikasno obavljanje stvari.

Mit 3: Distrakcija je lični neuspjeh zaposlenog

Kada zaposleni imaju problem sa koncentracijom, uobičajeni savjeti su lične prirode.

Isključite obavještenja. Rezervišite vrijeme u kalendaru. Sklonite telefon. Razvijte bolje navike.

Sve su to razumni savjeti.

Ali mogu prikriti organizacioni problem.

Mnoga radna mjesta dizajnirana su oko stalnih prekida. Od zaposlenih se očekuje da prate mejl, poruke i alate za upravljanje projektima, dok istovremeno prisustvuju sastancima i obavljaju kognitivno zahtjevne zadatke. Brz odgovor se tretira kao dokaz pažnje. Kalendari su iscjepkani na male vremenske blokove.

Istraživanja o prekidima i prebacivanju pažnje pokazuju da svako preusmjeravanje fokusa ima kognitivnu cijenu. Čak i kada prekid traje kratko, povratak punoj koncentraciji na prethodni zadatak može potrajati.

Ipak, kompanije često stvaraju okruženje prepuno prekida, a zatim od zaposlenih traže da postanu bolji u koncentrisanju unutar takvog sistema.

U jednom trenutku produktivnost prestaje da bude problem samoupravljanja i postaje problem dizajna sistema.

Lideri bi zato trebalo da se pitaju ne samo koliko dobro zaposleni upravljaju pažnjom, već i koliko često ih sama organizacija primorava da tu pažnju prekidaju.

Mit 4: Najbolji sistem produktivnosti funkcioniše za svakoga

Poslovna kultura voli univerzalna pravila.

Ustaj rano. Ne zakazuj sastanke ujutro. Radi u blokovima od 90 minuta. Očisti inbox. Ne čisti inbox. Počni od najtežeg zadatka. Počni od najlakšeg.

Sama kontradikcija među tim savjetima trebalo bi nešto da nam kaže.

Ljudi se razlikuju.

Istraživanja o hronotipovima, na primjer, pokazuju značajne razlike u tome kada se ljudi prirodno osjećaju najbudnije i najfokusiranije. Zaposleni koji najbolje analitički radi u sedam ujutro može biti sasvim drugačiji od onoga kome koncentracija dostiže vrhunac kasnije tokom dana.

Razlikuju se i poslovi.

Prodavac ne može organizovati dan isto kao istraživač. Menadžer sa velikim timom neizbježno će imati više prekida od zaposlenog koji radi samostalno. Kreativnom radniku možda su potrebni dugi periodi koncentracije, dok neko ko rješava operativne probleme mora biti stalno dostupan.

Sistem produktivnosti treba da služi poslu i osobi koja ga obavlja.

Kada sistem sam postane cilj, zamijenili smo alat za rezultat.

Produktivnost je pitanje vrijednosti, ne aktivnosti

Možda je najveći mit o produktivnosti zapravo ispod svih ostalih: da produktivnost znači ugurati više posla u jedan dan.

Može značiti upravo suprotno.

Zaposleni koji automatizuje zadatak od tri sata i pretvori ga u proces od deset minuta postao je produktivniji upravo zato što sada radi manje. Menadžer koji ukine nepotreban sastanak povećao je produktivnost, a da niko nije radio više. Direktor koji provede dva mirna sata donoseći odluku koja spriječi šest mjeseci uzaludnog rada možda je stvorio više vrijednosti nego tokom cijele sedmice pune aktivnosti.

Vještačka inteligencija čini ovu razliku još važnijom.

Kako mašine postaju sposobne da gotovo trenutno proizvode mejlove, izvještaje, prezentacije, analize i kod, organizacije će moći da generišu ogromne količine sadržaja i rezultata.

To ne znači da će postati i izuzetno produktivne.

Mogu samo proizvoditi više stvari koje nikome nijesu bile potrebne.

Zato pitanje koje lideri treba da postave nije: „Kako da završimo više posla?“

Pravo pitanje je: „Koji posao stvara dovoljno vrijednosti da uopšte zaslužuje da bude urađen?“

To je teže pretvoriti u broj na kontrolnoj tabli.

Ali možda je upravo to jedino pitanje o produktivnosti koje zaista vrijedi postaviti.

Benjamin Laker, saradnik Forbesa

The Workplace Productivity Myths Leaders Still Believe