Zašto i dobro osmišljene poslovne strategije nerijetko rezultiraju neuspjehom kompanije
Autor je prof. dr Anđelko S. Lojpur, Crnogorska ekonomska naučna akademija (CENA)
Problem nije u kvalitetu razmišljanja – već u jazu između usvojene strategije i njenog nedosljednog izvršenja. Ovim, otvoreno pitanje koje svaki generalni direktor kada “kola krenu nizbrdo” sam sebi na kraju postavi, glasi: „Zašto naša strategija nije zaživjela?“
Ovim povodom svakako se vrijedi prisjetiti učenja Č. Darvina (1809 -1882)[1]: “U borbi za opstanak najjači pobjeđuju na račun svojih rivala jer su uspjeli da se prilagode svom okruženju…To nije najjača vrsta koja će da preživi, niti najinteligentnija, već ona koja najviše reaguje na promjene.”
Mali je broj generalnih direktora, predsjednika upravnih odbora, izvršnih direktora i drugih čelnih ljudi iz svijeta manadžmanta koje bar jednom u životu nije obuzeo “osjećaj” naveden u naslovu ovog priloga. U stvarnom životu jedne kompanije stvari teku redom: strategija izgleda sjajno na papiru, upravni odbor ju je odobrio i proslijedio izvršnom menadžmentu, izvršni menadžment vjeruje u nju i tako redom sve do prve linije menadžmenta. Međutim, mjesecima kasnije, izvještaji o napretku su sve bezizražajniji, početni entizuijazam blijedi, traži se “izlaz iz nužde”, krivac je po pravilu “neko drugi”…
Poslovna strategija organizacije, posmatrana kao “pisani dokument”, predstavlja dugoročni razvojni plan kojim odbor direktora jedne kompanije definiše njenu misiju (fr. raison d’etre), globalne ciljeve, ključne pravce djelovanja i mogućnost pribavljanja adekvatnih resursa kako bi joj obezbijedili konkurentnost i u kontinuitetu održivi rast. Ako se, ovdje, kao na polazni osnov oslonimo na Darvinovo učenje, to bi se ukratko moglo pojasniti kao strategijski osmišljen dinamičan proces kojim se kompanija stalno prilagođava promjenama na tržištu, prvenstveno potrebama kupaca. Za razliku od toga, u današnjem svijetu gdje je “promjena jedina konstanta”, niko nije unaprijed i trajno pretplaćen na uspjeh.
Naime, iskustva brojnih, uključujući i neke od vodećih svjetskih kompanija, koje su “posrnule” i, u konačnom, brisane sa “spiska živih”, pokazuju da danas opstaju one koje se ne plaše već, naprotiv, izazivaju i znaju da uživaju u promjenama, koje se izgradile poziciju tzv. predvodnika u promjenama, što se postiže inovacijama i usavršavanjem u kontinuitetu.
Proces strategijskog menadžmenta kao imperativ
Strategijski menadžment je sinergijski integrisan skup menadžerskih odluka i pratećih akcija kojima uprava određuje dugoročne poslovne performanse jedne organizacije. Inače, proces strategijskog menadžmenta, po važnosti posmatran kao primarni zadatak top-menadžmenta vezano za održivost kompanije, obuhvata dva koraka:
- prvi, koji započinje izborom vizije, a završava dizajniranjem strategije i
- drugi, koji se tiče implementacije strategije koji završava fazom kontrole ostvarenih u odnosu na planirane rezultate.
Dakle, u pitanju su dva koraka jednog te istog procesa, s tim da se u praksi pokazalo da je ovaj prvi, tzv. dokumentacija strategije, lakši dio navedenog posla. Pri tome, i pored toga što izbor poslovne strategije obuhvata razmatranje i usvajanje niza veoma složenog skupa odluka koji joj prethodi i akcija koje menadžment organizacije planira da preduzme da bi ostvarila svoju misiju i viziju, iskustva podjednako uspješnih i neuspješnih kompanija su pokazala da je “dokumentacija strategije” lakši dio posla.
Razvijanje poslovne strategije nekada je bilo stvar trenutka, danas je to neprekidan proces!!!
Implementacija strategije počinje fokusom menadžmenta na viziju i misiju kompanije. U osnovi, radi se o dugoročno orijentisanoj ideji vodilji o tome gdje kompanija želi da bude i zašto postoji. Najbolje strategije nisu liste pustih želja, to su činovi fokusa borda direktora i top-menadžmenta na viziju kompanije bez koje ona ne bi imala smisla da postoji. Dobro dizajnirana strategija treba da usmjeri i pokaže gdje će organizacija pobijediti, gdje neće igrati i šta je najvažnije, kako o određenom vremenskom period stići tamo gdje “želi”. Ta jasnoća fokusa je ono što izvršnom menadžmentu omogućava efikasno usmjeravanje resursa, dosljedno donošenje odluka i njihovu implementaciju. Ali, fokus je nemoguć ako strategija ostane da živi samo u glavi generalnog direktora, zbog čega je dokumentovanje strategija od ključnog značaja u fazi njene implementacije. Kako organizacije rastu, složenost se povećava i sama intuicija ne može sve to držati na okupu.
Zapisivanje strategije nije birokratija – to je liderstvo
J. Welch je jednom prilikom kazao: “Sposobnost organizacije da kontinuirano stiče znanje i brzo prevede stečeno znanje u akciju jeste jedina vrhunska poslovna konkurentska prednost”.
Poslovna strategija je kompas kompanije, ona pokazuje pravac, ali zahtijeva stalno prilagođavanje, što se može postići osnaživanjem fokusa na inovacije. To je način na koji generalni direktor kristalizira razmišljanje, sve u cilju da bude bar jedan korak ispred konkurencije. Pri tome, uprava komunicira smjer prema izvršnom direktoru (CEO) i dalje ka nižim nivoima menadžmenta i poziva se na povratne informacije od onih koji organizaciju vide iz različitih sopstvenih perspektiva (akcionari, potrošači, stejkholederi, zaposleni, sindikat i drugi).
Bez jasne strategije, organizacija rizikuje da izgubi konkurentsku prednost i da ne ostvari dugoročne ciljeve. Konačno, strategija nije statičan dokument, već proces traganja u kome su promjene neminovne u skladu sa tržišnim trendovima i internim kapacitetima na način što ista:
- Održava konkurentnost; na način što omogućuje firmi da se “u hodu” prilagođava promjenama koje u početku nisu bile predvidive;
- Usmjerava resurse; čime istovremeno spriječava njihovo rasipanje i fokusira na prioritete;
- Povećava dugoročnu održivost organizacije tako što joj obezbjeđuje dugoročni razvoj, koji je pretpostavka rasta i stabilnosti;
- Menadžmentu olakšava donošenje odluka time što daje širok okvir menadžmentu za reagovanje na izazove i inovacije;
- Razrađuje taktike i akcione planove na nižim nivoima menadžmenta kao njihove konkretne korake za sprovođenje strategije;
- Upućuje menadžment na dosljedno praćenje ostvarenja, što znači da je u kontinuitetu nužna evaluacija, tj. mjerenje i kontrola postignutog.
U konačnom, ovim je jasnije da dokumentovana strategija kompanije postaje sredstvo za dijalog odbora direktora s izvršnim timom i ključnim stejkholderima koji pomažu u testiranju pretpostavki i jačanju usvojenog strategijskog plana. Tako, nakon početnih preispitivanja kako bi se izbjegao “skok u prazno”, tu većina generalnih direktora “staje”, čime počinje pravi posao za izvršni menadžment.
Jasna, zapisana strategija daje samo smjer, ali izvršenje je ono što donosi vrijednost koja dolazi sa tržišta.
Implementacija usvojene poslovne strategije kompanije znači usklađivanje stotina, ponekad hiljada odluka od životne važnosti za organizaciju, s tim da svaka od njih ukazuje na istu stratešku namjeru. To znači izgradnju sistema u kojem ne samo menadžeri, već i zaposleni razumiju ne šta je strategija, već i kako njihov rad doprinosi njoj. I baš tu organizacije počinju da posrću, jer izvršenje brojnih odluka zahtijeva više od entuzijazma; ono zahtijeva usklađenu “arhitekturu”. Naime, pokazalo se da čak i najbolja strategija ne uspijeva ako struktura, ljudi i sistemi nisu usklađeni da je podrže. Ukoliko se lideri previše drže po strani, iskustva pokazuju da nerijetko i velike, uspješne kompanije mogu da “skliznu” i izgube lidersku poziciju na tržištu na koju su se prethodno mukom popele.
Kako je Nokia izgubila lidersku poziciju na tržištu mobilne telefonije
U najkraćem, brojna su praktična iskustva najbolja potvrda sljedeće poruke: “Ako sami ne kreirate vlastitu budućnost, to će učiniti neko drugi, umjesto vas”!
Očito, menadžment Nokije se posve oglušio o prethodno navedenu poruku. Naime, Nokia je bila lider mobilne telefonije početkom 2000-ih godina, ali je propala jer nije na vrijeme spoznala da je budućnost u pametnim telefonima i aplikacijama. Kako se kasnije pokazalo, strateški loše vođena, posrtanje Nokije se može objasniti time što nije na vrijeme prihvatila pametne telefone i Android ekosistem, s tim da je jako dugo ostala vezana za zastarjeli Symbian, kasnila je s inovacijama, izgubila tržište od Applea i Samsunga i drugo. Za razliku od toga, Apple je redefinisao vlastito korisničko iskustvo, a Samsung je agresivno zauzeo Android tržište, dok Nokia nije imala valjan odgovor na ovakvu dvostruku prijetnju. Propast Nokije, kada su u pitanju propasti velikih svjetskih kompanija, bila je još samo jedna kombinacija loših strateških odluka, sporog prilagođavanja i pogrešnog partnerstva s Microsoftom.
Međutim, to po svemu nije smjelo biti iznenađenje. Naime, još 2004. godine istraživački tim eksperata Nokije predstavio je upravi novi mobilni telefon s ekranom na dodir prsta, povezanim s internetom kao proizvod s velikim potencijalom na tržištu mobilnih telefona. Međutim, menadžment Nokije je procijenio da je rizik prevelik i odbio da prihvati ovaj projekat. Godine 2007. Apple je lansirao iPhone i vrijednost akcija firme Nokia je pala na nulu. Kao logičan nastavak do 2010. godine Nokia je izgubila skoro sav udio na tržištu. Uzeto sve skupa, kao osnovni uzroci propasti Nokije mogu se identifikovati sljedeći[2]:
- Neuspjeh Symbian OS-a; zastario i nekompatibilan sa novim tehnologijama poput touchscreen-a i 3G mreža.Nokia je dugo forsirala svoj operativni sistem koji je postao spor, zastario i neprilagođen modernim aplikacijama. U trenutku kada je Apple predstavio iPhone (2007), Symbian nije mogao konkurisati iOS-u;
- Kašnjenje s pametnim telefonima; Dok su Apple i Samsung brzo razvijali pametne telefone s ekranom osjetljivim na dodir, Nokia je predugo ostala fokusirana na klasične telefone s tipkama;
- Nedovoljno agresivne i loše strateške odluke; Umjesto da pređe na Android, Nokia se odlučila za partnerstvo s Microsoftom i Windows Phone platformom, koja nije uspjela privući dovoljno korisnika;
- Evidentan zamor u inovacijama; Nokia je nekada bila pionir (kamera, dizajn, izdržljivost), ali u eri pametnih telefona nije nudila dovoljno inovacija da se izdvoji od konkurencije;
- Kulturološki problem zbog čega je naglašena organizaciona tromost u odnosu na konkurenciju;. Pokazalo se da je rigidna korporativna struktura otežavala inovacije jer je Nokia kao velika korporacija s kompleksnom hijerarhijom sporo donosila odluke i nije se mogla brzo prilagoditi tržišnim promjenama;
- Ignorisanje Androida i kasna spoznaja sa trendovima na tržištu; Vođstvo Nokije nije na vrijeme spoznala odakle dolazi opasnost što je imalo za posljedicu vlastitu nemogućnost da se nosi sa konkurencijom Applea i Samsunga. Tako, umjesto da se prilagodi Android ekosistemu, vezala se za neuspješan Windows Phone, što je samo ubrzalo njen pad;
- Konačno, Nokia je 2014. prodala svoj odsjek mobilnih telefona Microsoftu, povukla se s tržišta pametnih telefona, ali je preživjela kroz telekomunikacijsku infrastrukturu i kasnije se vratila na tržište uređaja preko licenciranja brenda.
[1] Čarls R. Darvin (1809 — 1882) bio je engleski prirodnjak, geolog i biolog poznat po svojim doprinosima evolucionoj biologiji.
[2] Direktor Nokije u periodu njenog pada bio je Stephen Elop (2010–2014). On je bio prvi ne-Finac na čelu kompanije i najpoznatiji po odluci da Nokia napusti svoj Symbian i MeeGo sisteme i pređe na Windows Phone u partnerstvu s Microsoftom. Ta strategija se pokazala neuspješnom i ubrzala je gubitak tržišta, što je na kraju dovelo do prodaje mobilnog odsjeka Microsoftu.