Koja su ograničenja na putu izvršenju strategije

Autor je prof. dr Anđelko S. Lojpur, Crnogorska ekonomska naučna akademija (CENA)

Ph. Knight, Nike[1]: „Jedini način da nikad ne pogriješiš je da nikad ne pokušaš!

Kada izvršenje strategije ne uspije, to je rijetko zbog slabih ideja. To je zato što nešto ispod “površine” nije usklađeno, a menadžment vidi samo vrh “ledenog brijega” (problema). Pogledajmo šta obično krene po zlu.

Ne funkcioniše “menadžment promjenama”?

Pitanje koje je postavio J.Welch dolaskom u General Electric glasilo je: “Na koji način namjeravamo da ostvarimo pobjedu u onome čime se bavimo?“

Kritična faza koja se tiče implementacije „nove“ poslovne strategije je trenutak kada treba da budu predložena rješenja za prevazilaženje identifikovanih problema i „instaliranje“ novih rješenja. U stvarnosti na sceni nerijetko imamo prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu što rezultira brojnim propustima u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije za dosljednu implementaciju strategije.To je trenutak kada počinju i najveći otpori promjenama, tako da prvo morate odgovoriti na pitanje „Ko su trule jabuke u vašim menadžerskim strukturama?” Drugo pitenje je: “Možete li ih odstraniti?”

Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju razvoja kompanije

U stvari praktična dilema s kojom je suočen menadžment ovdje se može opisati kao sukob dvije suprotstavljanje struje po principu: „Yes man“ versus „đavolov advokat“. Izvršenje strategije napreduje kada svaki menadžer djeluje kao multiplikator – dodajući vrijednost razmišljanju svog tima, a ne duplirajući njihov trud. Neka uobičajena situacija u organizaciji kada je u pitanju nova strategija kao promjena, matematički bi se na bazi brojnih iskustava, mogla uprosječiti na sljedeći način:

1. 10 % čine tzv. agenti promjena;
2. 70% su sljedbenici (demagozi); to su klimoglavci koji funkcionišu po principu “Yes man”; njihova “podrška traje do kraja faze usvajanja strategije. Oni se protive svemu novome po principu “tako se ovdje oduvijek radi”;
3. 20 % su otvoreni protivnici; oni su opasni u prvoj fazi implementacije, ali ako se dobro iskomunicira nova strategija, spremni su da vas podrže.

Agenti promjena su pojedinci koji deluju kao katalizatori i preuzimaju odgovornost u upravljanju promjenama u procesu implemenatcije strategije. Njihov  osnovni zadatak je uočavanje promjena u okruženju, pridobijanje zaposlnih za promjene u preduzeću, te podsticanje i olakšavanje promjena na način koji je prihvatljiv  za većinu zaposlenih.

Nije kreirano “pravo” okruženja za inovacije

Kada su u pitanju prijeko potrebne inovacije kako bi se kompanija održala u određenoj tržišnoj poziciji, intenzitet nužnosti potrebe za promjenom zatečenog sistema vrijednosti iznenađuju čak i tržišne lidere. Naime, iskustva pokazuju da je „onima sa vrha“ jako teško objasniti „lokalnim herojima“ novu strategiju i viziju kompanije. Ovim je jasnije zašto menadžment mora ozbiljno poraditi na promjeni sistema vrijednosti ljudskih resursa time što će aktivno da promovišu obuku i napredak svojih članova, da nudi visok stepen sigurnosti radnog mjesta da bi ohrabrili na preduzimanje rizika, da ohrabruje što više pojedinaca da postanu “šampioni ideja“ i drugo.

Postojeći model organizacione strukture nije usklađen sa novom strategijom

Jasna strategija bez jasne strukture je poput arhitektonskog crteža bez inženjerske podrške – lijepa, ali neizvodiva. Struktura organizacije, formalno posmatrano, pokazuje kako se posao dijeli, kako teče odgovornost i kako se vrši autoritet. Kada se ovo ne uklapa u nivo strateške složenosti preduzeća, čak i briljantni planovi zaglavljuju u operativnom blatu. Ako organizacioni dizajn nije usklađen sa složenošću strategije, izvršenje se usporava, provodi se sve više vremena pregovarajući o odgovornostima nego postižući rezultate, poslovi se preklapaju, odluke se zaglavljuj, klimoglavci kažu “znali smo”, i  slično.

 “Pogrešni ljudi” su i dalje na “pogrešnim ulogama”

Čak i uz pravi dizajn organizacione strukture, prilagođavanje ulozi može poremetiti izvršenje strategije. Ako menadžeri nemaju sposobnost rješavanja problema da se nose sa nivoom složenosti u svojim ulogama, ne mogu prevesti strategiju u smislene planove. Možda su oni vrijedni, lojalni i dobronamjerni, ali jednostavno ne mogu djelovati na potrebnoj visini. Prilagođenost ulozi osigurava da svaka osoba može razmišljati dovoljno unaprijed kako bi efikasno upravljala svojim odgovornostima. Izvršenje strategije zahtijeva da svaki sloj organizacijebude popunjen ljudima sposobnim da se nose s vremenskim rasponom i složenošću svog posla.

 Menadžersko liderstvo nije dovoljno snažno

Izvršenje strategije zavisi od menadžera, ne samo kao lidera, već i kao menadžerskih lidera. Menadžersko liderstvo je disciplina planiranja, delegiranja, postavljanja konteksta i davanja povratnih informacija To je način na koji se ciljevi spuštaju vertikalno do dna organizacije i kako se identifikuju i eskaliraju prepreke. Kada je ova komunikacija slaba, delegiranje se raspada, a menadžeri priskaču u pomoć i počinju raditi posao svog tima umjesto da mu dodaju vrijednost. Tako se, posljedično navedenom, strateško usklađivanje koje generalni direktor očekuje, zamjenjuje “dobronamjernim” haosom.

Odgovornost i autoritet su nejasni

Jasna odgovornost i autoritet u organizaciji formiraju sistem upravljanja za izvršenje. To su nevidljive linije koje omogućavaju koordinaciju i održivo povjerenje. Međutim, čak i sa pravim ljudima i dobrim menadžmentom, izvršenje strategije neće rezultirati očekivanim uspjehom, ako odgovornost i autoritet nisu jasni. Naime, kada ljudi ne znaju tačno ko je odgovoran za šta ili koja ovlašćenja imaju za donošenje odluka, saradnja se pretvara u konfuziju, rad nekontrolisano prelazi iz jedne “ruke” u drugu, odluke se odbijaju prema gore jer se niko ne osjeća sigurno preuzimajući odgovornost.

Kako to radi Apple?

Apple je trenutno treća po redu najvrednija kompanija na svijetu s tržišnom vrijednošću od oko 3,81 triliona USD, s godišnjim prihodom od preko 400 milijardi USD, i neto dobiti od oko 93–122 milijarde USD. Rangirana je odmah iza Nvidije (4,6 triliona USD) i Alphabeta (3,89 triliona), a ispred Microsofta (2,85 triliona) i Amazona (2,58)[2]. Appleova poslovna strategija se trenutno fokusira na jačanje ekosistema kroz veći naglasak na usluge (App Store, iCloud, Apple Music), integraciju veštačke inteligencije u uređaje, širenje proizvodnje van Kine (posebno u Indiji), i održavanje premium brenda kroz inovacije i privatnost. Ključni elementi Appleove strategije su:

• Diversifikacija prihoda: Pored prodaje hardvera (iPhone, Mac, iPad), Apple sve više ulaže u usluge koje donose stabilan, ponavljajući prihod. U 2022. usluge su činile skoro 20% ukupnog prihoda i nastavljaju da rastu;
• AI integracija: Apple razvija Apple Intelligence, sistem veštačke inteligencije koji radi direktno na uređaju radi veće privatnosti i sigurnosti;
• Globalna proizvodnja: Apple smanjuje zavisnost od Kine – već 14% iPhone-a proizvodi se u Indiji, a dio proizvodnje se širi i u Vijetnam i Tajland;
• Privatnost i regulativa: Apple se pozicionira kao lider u zaštiti privatnosti, što mu daje prednost u odnosu na konkurente u EU i SAD, gdje su regulative sve strože;
• Održivost: Kompanija ima cilj da postane karbonski neutralna do 2030. godine, što je dio šire strategije brenda usklađene sa globalnim trendovima.

Gdje zapinje: “Vizija bez akcije je san, a akcija bez vizije je haos.”

Ako pođemo od logične pretpostavke da krajnji uspjeh kompanije zahtijeva visoku sinergijsku međuzavisnost “dobro” odabrane strategije i njeno “dobro” izvršenje, za što je zadužen izvršni menadžment, time otvaramo pitanje dobitne kombinacije. Moguće kombinacije dva navedena elemanta u stvarnosti mogu izgledati kako slijedi u narednoj tabeli:

Strategija	Implementacija	Ishod
Dobra strategija + dobro izvršenje	Jasni ciljevi + dosljedna realizacija	✅ Najveći uspjeh, održiva konkurentska prednost
Dobra strategija + loše izvršenje	Ideja je odlična, ali se ne sprovodi kako treba	⚠️ Neuspjeh zbog nedostatka discipline, resursa ili menadžmenta
Loša strategija + dobro izvršenje	Plan je pogrešan, ali se sprovodi savršeno	❌ Brzo i efikasno kretanje u pogrešnom pravcu
Loša strategija + loše izvršenje	Nema jasnog pravca, ni sposobnosti da se sprovede	🚫 Potpuni neuspjeh, gubitak tržišta i resursa

 Dakle, u najkraćem zaključak bi mogao da glasi:

1. Dobra strategija bez dobrog izvršenja je samo još ideja više na papiru;
2. “Rulet” je moguć; tj. izvršenje bez dobre strategije; ali po pravilu organizacija se u tom slučaju već kreće u pogrešnom pravcu;
3. Jedino je kombinacija oba faktora, “dobar – dobar”; je relativno pouzdana pretpostavka dugoročnog uspjeha organizacije.

Da li postoji tajna uspješnog izvršenja strategije

Pođimo od toga da odgovor na ubrzanje promjena traži od menadžera da budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i strategije i njihove implementacije, postižući pri tom značajno veću vrijednost za potrošače (AT&T, IBM, GM, GE, i sl.).

Iskustva uspješnih kompanija pokazuju da je odlučnost menadžmenta glavni faktor uspjeha u vođenju kompanije, i u tom pogledu nikada ne možemo očekivati opšti konsenzus. Bolje reći, tajna izvršenja strategije ne postoji! Ali, ako je već spominjemo, mogli bi je prevesti u realne tokove svakodnevice na način da se ista ne sastoji u beskrajnim sastancima usklađivanja, raspodjele zaduženja, klimanja glavom, podrškom od nižih nivoa menadžmenta koja nerijetko traje koliko i sastanak i slično. Ista se ogleda u sistemskom usklađivanju strategije istruktura kompanije, kada su ljudi sinhronizovani, što je zadaća menadžmenta.

Dodatnu argumentaciju prethodno saopštenom stavu možemo dodatno pojačati ako potražimo odgovor na pitanje: “Da li menadžeri na svim nivoima razumiju svoju ulogu u procesu realizacije strategije vezano za očekivane strateške ishode?” To između ostalog podrazumijeva traženje odgovora na najmanje dva sljedeća pitanja:

• da li rad prirodno teče između funkcija kroz jasnu odgovornost svakog pojedinca?
• da li se, prethodno, odluke donose na “pravom” nivou od strane “pravih” ljudi?

Eventualno, pozitivan odgovor na prethodno postavljena pitanja bi imao za posljedicu:

• da je samo tada realno očekivati da strategija realno prelazi sa “riječi na papiru” na “djela u pokretu”;
• da se izvršenje ne odnosi na “jače” upravljanje, već da se radi o izgradnji upravljačke arhitekture sistema u kojem se organizacijom upravlja kroz jasnoću, sposobnosti i odgovornost.

---

[1] Philip Knight osnivač i dugogodišnji direktor kompanije Nike, poznate sportske marke

[2] https://www.alpha-sense.com/largest-companies-by-market-cap; U.S. stock exchanges; 2026.