Planiranje – Sve je moguće, ukoliko ne znate o čemu pričate
Autor je prof. dr Anđelko S. Lojpur, Crnogorska ekonomska nučna akademija (CENA)
Ispunjenje osnovnog cilja preduzeća, kakvim se može smatrati kontinuitet poboljšanja efikasnosti funkcionisanja, uslovljeno je sposobnošću menadžmenta da, prije svega, pravovremeno osjeti, a zatim shvati, anticipira i blagovremeno reaguje na impulse iz okruženja. Ovaj zahtijev se ne može ispuniti na bazi spontanih akcija, već nužno pretpostavlja plansko i proaktivno ponašanje uprave preduzeća. Na primjeru propasti brojnih kompanija, pokazalo se da je upravo planiranje najsigirniji put u neuspjeh ukoliko menadžment postavi nerealistične ciljeve i nerealne zadatke, van dometa ostvarivog.
Mnoga preduzeća ne bi propala da su ih vodili drugi ljudi – menadžeri
Pođimo od toga, da je prema podacima Centralne banke Crne Gore, krajem avgusta tekuće godine broj pravnih lica i preduzetnika čiji je račun u blokadi iznosio 21.103, s tim da je ukupan iznos duga na osnovu kojeg su blokirani njihovi računi iznosio 1,52 milijarde eura. Čak i ako ostavimo po strani činjenicu da se još nemali broj preduzeća nalazi u stečaju, da se stanje u smislu prethodno navedenog godinama u kontinuitetu pogoršava, pokazuje podatak prema kome je u Crnoj Gori krajem decembra 2020. godine u blokadi bilo 18.850 preduzeća i preduzetnika, a ukupan iznos duga na osnovu kojeg su tada blokirani njihovi računi je iznosio 771,21 milion eura[1].
Ono što u svemu tome dodatno brine je, da se u odnosu na ukupan broj blokiranih pravnih lica i preduzetnika, 3.450 preduzeća nalazi u evidenciji CBCG, ali istovremeno nisu registrovana u Centralnom registru privrednih subjekata (CRPS), da je taj broj u odnosu na kraj 2020.godine povećan za 11,95 procenata, da je ukupan iznos duga u tom period skoro udvostručen, da se ne mali broj navedenih subjekata u tom stanju nalazi godinama i sl. Budući da se ovdje radi o grupaciji od oko petine ukupnog broja navedenih subjekata u Crnoj Gori, ovim bi se, i to ne samo metaforički, moglo kazati da je crnogorsku ekonomiju ozbiljno zahvatio “virus nelikvidnosti”. Jasnije, ako nešto pobliže pokušamo da proniknemo u suštinu problema, isti ne samo po obuhvatu, već po svojoj dubini, nedvosmisleno upućuje na zaključak da (ne)likvidnost nije samo još jedan od simptoma. Naprotiv, prema dostupnim podacima, ista je vremenom poprimila karakter hronične bolesti crnogorske privrede.
U ovom prilogu, namjera nam nije da tražimo krivce jer bi to tražilo previše prostora i vremena, mada smo ih identifikovali u kratkom podnaslovu ovog priloga. Umjesto toga, fokusiraćemo se na planiranje kao početnu funkciju u procesu menadžmenta. Kao dodatnu argumentaciju u prilog našeg opredjeljenja navodimo Marfijev zakon: “Ako stvari mogu poći naopako, poći će”, a to se u preduzeću najčešće dešava jer se planiranjem u domaćim okvirima bave pojedinci, “kvazimenadžeri” i “rentijerski preduzetnici”, koji o tome najmanje znaju i time bez uvažavanja sopstvenih i ograničenja iz okruženja, preduzeće izlažu nerealističnim i neostvarljivim ciljevima.
Šta nije, a šta jesta planiranje?
Planiranje je bazična funkcija u procesu menadžmenta unutar koje se vrši izbor ciljeva i specifikacija načina na koje se oni mogu ispuniti. Plan, posmatran kao dokument, se pri tome javlja kao sredstvo koje menadžmentu pomaže da bi se organizacija adaptirala na sadašnje stanje, te “zagledana” u budućnost, i sama izazivala promjene, kao što su inovacije i sl.
Čak i loši menadžeri znaju da je potrebno da menadžment preduzeća uloži mnogo truda da bi se jedna ideja učinila profitabilnom. Plan je pri tome neizbježan, jer mu je alternativa haos. Pri tome, moramo se pomoriti sa spoznajom da sve kompanije, kao i živa bića, imaju problema; planirati znači biti spreman da se suočiš sa problemima kako bi se produžio “životni vijek” kompanije. Pokazalo se da menadžeri uspješnih kompanija znaju da anticipiraju probleme i da ih spremno dočekaju. U tom smislu potrebno je povući razliku između toga:
- Šta planiranje nije?Planiranje nije pogađanje! Nerijetko, to je samo otaljavanje posla po principu “snila baba što bi bila rada”, a plan nakon što bude usvojen na skupštini akcionara završi u ladici!
- Šta planiranje jeste?To je proces stvaranja poželjnih, budućih stanja u koje treba da dospije preduzeće, a za koja se ne očekuje da bi se desila da se nešto ne preduzima!!!! Na ovom principu „pada u vodu“ i Darvinov koncept[2] „da ne opstaju najsnažniji, već oni koji se prilagođavaju promjenama“. Danas, više nije dovoljno prilagođavati se – morate izazivati primjene; nije dovoljno trčati – to je isto kao da stojite u mjestu; to morate činiti brže od konkurencije!
Jedan pogled P. Druckera na planiranje
Činjenica je da dobri menadžeri na planiranje troše znatan dio svog vremena, uključujući i organizacione resurse. Inače, za planiranje se, kao početni korak u procesu menadžmenta, najčešće kaže da pomaže menadžerima da realno sagledaju budućnost. Međutim, to je dosta pojednostavljeno gledanje. Naime, planeri u preduzeću, ma koliko to da zvuči skoro nevjerovatno, nerijetko jednostavno “zaboravljaju” šta je njegov cilj, i tada kao krajnji rezultat imamo brisanje preduzeća sa “spiska živih” (CRPS).
U smislu prethodno postavljenog upita, P.Drucker navodi primjer kompanije čije je odjeljenje od 45 vrsnih stručnjaka godinama do najsitnijih detalja pripremalo „različite scenarije“. Elaborati su bili izvrsni za čitanje, ali je njihov uticaj na poslovanje bio minimalan. Tek sa dolaskom novog direktora postavljeno je pitanje: „Šta je naš cilj?“ Pravilan odgovor je glasio: „Predviđanje budućnosti nije. Cilj je da naše poslovanje usmjerimo, kao i da mu utvrdimo zadatke i strategiju za njihovo ostvarivanje“. Planeri su sada potražili odgovor na pitanja: Kako se postaviti na tržištu da bi se sačuvalo vodeće mjesto? Kakve su inovacije potrebne da bi se osigurao potreban položaj na tržištu? Koja je minimalna stopa prinosa potrebna da bi se isplatilo ulaganje sredstava? Nakon promijenjenog pristupa planovi su postali jednostavniji, manje pretenciozni, i od zanimljivog štiva, kako to kaže P.Drucker, pretvorili su se u „letačke planove“.
D. Eisenhower[3]: “Planiranje je sve, a plan je ništa!“
Plan nije proizvod koji se u organizaciju donosi, dobija ili možda kupuje od nekoga. Planiranje se, istovremeno, može posmatrati kao događaj i kao proces. Kao događaj, planiranje se nastoji prikazati kao konačno stanje, odnosno cilj i proizvod za koji se menadžeri nadaju da će ga ostvariti. Kao proces, planiranje obuhvata niz aktivnosti koje se mogu grupisati po fazama i pretpostavlja korišćenje odgovarajućih tehnika, sredstava i procedura u kontinuitetu. Otuda, ako bi u najkraćem pokušali da potpunije shvatimo značenje Ajzenhauverove izreke i u biznisu, to bi moglo da glasi ovako:
- Fokus treba da je na procesu, ne samo na dokumentu; po nama on ovim nije umanjio važnost planova, već je isticao da je proces planiranja — razmišljanje, analiza, predviđanje, priprema — ono što zaista gradi sposobnost da se djeluje efikasno;
- Kao vojni lider morao je da posjeduje zavidnu menadžerska mudrost; znao je da se situacije na terenu brzo mijenjaju, te da i “najbolji” plan može brzo postati zastario čim počne akcija, ali ako si prošao kroz proces planiranja, spreman si da se brzo prilagodiš;
- Fleksibilnost i spremnost menadžmenta preduzeća; planiranje razvija mentalnu spremnost za neočekivane okolnosti. Ljudi koji su aktivno učestvovali u planiranju lakše donose brze i mudre odluke kada se okolnosti promijene;
- Učenje menadžmenta kroz planiranje; planiranje podstiče učenje, razumijevanje problema, identifikaciju rizika i razvoj strategija, čak i ako se plan ne primijeni doslovno.
Planiranje je više proces, nego program. Taj proces je kontinuiran, njegove faze teku jedna za drugom, utiču jedna na drugu, a da pri tome nikad ne dosegnu konačni limit. Konačno, zaključak bi mogao da glasi, ne oslanjaj se slijepo na plan — koristi ga kao alat, ali budi spreman da ga mijenjaš. Najveća vrijednost je u tome što si razmišljao, analizirao i pripremio se.
Šta je ključni preduslov dobrog planiranja?
Ovdje ćemo kao odgovor ukratko navesti šta se tačno dogodilo u američkoj luci Pearl Harbor 7.decembra 1941. godine.
Ujutro, na dan japanskog napada na Pearl Harbur, 7. decembra 1941. godine, pristigla je radarska informacija o dolazećim japanskim avionima na Pearl Harbor, ali je ista ignorisana zbog pogrešne procjene njenih primaoca. Naime, radarska stanica “Opana” na sjeveru ostrva Oahu otkrila je veliki blip na radaru oko 7:15 ujutro. Kako se kasnije pokazalo, to je bila formacija japanskih bombardera i lovaca, ukupno 183 aviona. Dvojica mladih vojnika, odmah su prijavili neobičan signal dežurnom oficiru u luci Pearl Harbor, poručniku K.Tyleru, koji je, kako se kasnije pokazalo, bio nov u radu s radarom. Nakon toga, uslijedila je pogrešna procjena jer je Tyler pretpostavio da se radi o američkim B-17 bombarderima koji su tog jutra trebali stići iz Kalifornije. On je rekao vojnicima da ne brinu, ali nije proslijedio informaciju višem komandnom nivou. Samo nekih oko 40 minuta kasnije, japanski avioni su počeli bombardovanje, dok su američke snage ostale zatečene na kopnu i moru, bile potpuno nespremne. Posljedice su po njih bile katastrofalne jer je napad je izazvao velike gubitke: preko 2.400 poginulih Amerikanaca, a skoro poptuno su uništene američke flote brodova i aviona.
Konačno, iako je bilo više faktora koji su doprinijeli potpunom iznenađenju, ignorisana radarska informacija od strane Amerikanaca, bolje reći njenog primaoca, koji istu nije proslijedio odgovornom licu, je jedan od najtragičnijih propusta vezano za taj događaj. Otuda se isti veoma često koristi kao primjer koliko je pravovremeno reagovanje na informacije od ključnog značaja za donošenje valjanih odluka jer u konkretnom slučaju informacija nije na vrijeme proslijeđena višem komandnom nivou.
Proces planiranja kao pokušaj da se predvidi i kontroliše budućnost
Kvalitet planske funkcije u menadžmentu je najčešće ona nit koja dijeli uspješne od neuspješnih preduzeća, odnosno menadžere od kvazimenadžera. Planske aktivnosti su po svom karakteru intelektualnog sadržaja i dio su svakodnevnog posla menadžera. Planiranje prožima sve ostale funkcije menadžmenta. Prije nego što može započeti sa organizovanjem, vođenjem ili kontrolom, menadžer mora pripremiti plan da bi sagledao ciljeve i pravac razvoja organizacije. U tom smislu ističemo neke od bitnih pretpostavki uspješnog planiranja:
- Planiranje je priprema za budućnost, planom se predviđaju buduća stanja ili buduća ponašanja preduzeća,
- To je kontinuiran proces ostvaranje poželjnih budućih stanja za koja se ne očekuje da bi se desila da se nešto ne preduzima,
- Planiranje omogućuje izbjegavanje pogrešnih i nasumičnih poteza,
- Planiranje podrazumijeva utvrđivanje strateških pravaca akcije u smislu dostizanja željenog stanja,
- Poslovno planiranje podrazumijeva optimalnu alokaciju resursa,
- Planiranje pomaže da se stepen neizvjesnost koju stvara tržište smanji na prihvatljiv nivo,
- Planiranje kao kordinacija različitih aktivnosti organizacije potpomaže fleksibilnost i olakšava reagovanje preduzeća na promjene,
- Bez načina da se prati realizacija i mjeri uspjeh, planiranje gubi smisao, potrebni su pokazatelji i evaluacija.
Imajući u vidu prethodne principe, na bazi toga menadžer odlučuje šta treba preduzeti, odnosno činiti (bira ciljeve), kada i ko će to učiniti (planira nosioce) i kako će to činiti (planira akcije) u organizaciji.
Neizvjesnost kao izgovor da se ne planira???
Francuska je sve do kraja osamdesetih godina dvadesetog vijeka na Zapadu bila država sa najrazvijenijim, zakonom uređenog, sistema planiranja. Tako je, između ostalog, planiranje tretirano kao “antislučajnost” (De Gaulle[4]) i kao “smanjivač neizvjesnosti” (Pierre Massé[5]).
Da zaključimo: Biznis bez plana je kao brod na moru, bez kursa. Takvim brodom se upravlja prema osjećaju ili ćefu kapetana. Tako vođen brod može stići bilo gdje, ali malo je vjerovatno da će stići tamo gdje želi. Čak i ako se to desi, to se ne može smatrati zaslugom menadžmenta. Planirati znači podići pogled sa sadašnjice i pokušati nazrijeti šta će biti sjutra.
Umjesto da „domaćim“ menadžerima posluži kao izgovor da se ne planira, neizvjesnost treba da bude jedan od najvažnijih razloga za planiranje, jer plan pomaže preduzeću da se bolje pripremi za događaje u budućnosti! U tom smislu ovaj prilog završićemo još jednom sintagmom P.Druckera: “Najbolji način da se kontroliše budućnost (vašu, op.a.), jeste da se ona kreira”.
[1] https://www.cbcg.me; Podaci o blokiranim pravnim licima i preduzetnicima.
[2] Charles Darwin (1809-1882) je bio britanski biolog, prirodnjak i geolog, koji je postavio temelje moderne teorije evolucije po kojoj se svi životni oblici razvijaju putem prirodne selekcije
[3] Dvajt Ajzenhauer (1890-1969) je bio američki vojskovođa i političar, najpoznatiji po uspješnom komandovanju savezničkim snagama u Zapadnoj Evropi za vrijeme Drugog svjetskog rata, isto kao i po tome što je služio kao trideset četvrti predsednik SAD.
[4] Charles André Joseph Marie de Gaulle (1890-1970), u Francuskoj često nazivan Général de Gaulle, je bio francuski general i državnik, vršitelj dužnosti 18. predsjednika Francuske.
[5] Pierre Benjamin Daniel Massé (1898 –1987) je bio ugledni francuski ekonomista, inženjer, matematičar i visoko rangirani zvaničnik u francuskoj vladi.