Zašto  je „dobra praksa“ korporacijskog upravljanja upitna u domaćim okvirima (II) – Kasnimo sa uvođenjem novina

Autor je prof. dr Anđelko S. Lojpur, Crnogorska ekonomska nučna akademija (CENA)

Značaj dobrog korporacijskog upravljanja

U prilog našeg isticanja spoznaje da se su se stvari u svijetu biznisa radikalno promijenile, da već kasnimo sa uvođenjem novina u procesu koprorativnog upravljanja i da se radije naslanjamo na „iskušana i poznata“ rješenja, pođimo od stava P. Senge-a: „Uvijek iznova preslažemo ‘ležaljke na palubi’ našeg misaonog svijeta (korporacijskog  – op.a.) korišćenjem novog jezika i termina, bez da ‘brod’ zamijenimo ‘podmornicom“. Možda bi na „domaćem terenu“ prethodnu konstataciju trebalo dopuniti upitima: Zašto? Dokle? Koliko će nas to još koštati i sl?  Da li će novi Zakon o privrednim društvima,[1] u kome je, u odnosu na prethodni broj članova povećan za oko tri stotine, značajnije uticati na nasumnjivo nizak kvalitet vođenja domaćih preduzeća, bolje reći,  da li će sobom donijeti „dobru praksu“ korporacijskog upravljanja?

U smislu prethodno postavljenih upita, pođimo od opštepoznatih stvari da se KU (korporacijsko upravljanje) u osnovi tiče:

1. načina upravljanja jednom korporacijom ili određivanjem opštih svrha poslovanja kompanije (vizija, misija, strategija i sl), prema kojima će organizacioni resursi biti alocirani i
2. pronalaženja načina za rješavanje konflikata između brojnih učesnika unutar jedne organizacije. 

KU, posmatrano iz ugla menadžmenta, to je briga oko toga na koji način i koliko efektivno i efikasno uprava jedne korporacije upotrebljava svoje resurse da bi zadovoljila i zaštitila interese stejkholdera. U tom smislu prvobitna namjera u pogledu uloge upravnog odbora u korporaciji je i bila da on postoji kao „određena grupa“ koja će funkcionisati nezavisno od menadžmenta, a koja će prvenstveno i u kontinuitetu voditi računa o tome da interesi vlasnika, tj. akcionara koji objektivno ne mogu biti uključeni u svakodnevne aktivnosti korporacije, budu zaštićeni i zadovoljeni.  Međutim, primjeri Enrona, Worldcoma, Tyco-a, zatim propast velikih finansijskih kuća kao što su Lehman Brothers, Bear Stearns, Merrill Lynch, Wachovia i brojni drugi korporativni skandali, pokazuju da su se stvari u velikom broju kompanija odvijale ne onako kako je to bilo propisano i očekivano nego prema sljedećem scenariju: članovi upravnog odbora su najčešće imali veoma prisan odnos sa direktorom, oni su „vodili računa“ o generalnom direktoru, a generalni direktor je „vodio računa“ o njima. Dodaju li se prethodnim i brojni drugi otvoreni problemi, nema sumnje da je danas KU preraslo u ozbiljan globalni problem sa kojim menadžeri i članovi uprave moraju da se nose.

Isto tako, ne smijemo smetnuti s uma, da su se prethodno navedeni problemi i brojni drugi, svom žestinom manifestovali znatno prije nego što smo se u stvarnosti suočili sa „svjetskom ekonomskom krizom“ krajem 2007. godine, tako da problem dobrog KU, pored mikro, ima i ne manje važnu makro dimenziju, jer nakon propasti njihovih brojnih i velikih kompanija, pojedine nacionalne ekonomije su već stigle u fazu stvarnog ili prividnog bankrota. Naime, „drugi talas krize“ koji nije završen, doveo je do toga da zemlje koje su u početku bile rezistentnije prema krizi sada imaju više problema; uostalom kriza je i počela sa propadanjem pojedinih kompanije, pa odatle treba početi i sa terapijom.

S druge strane, nestvarna „lakoća“ problema primarno počiva na tome da upravu preduzeća, u najširem smislu tog pojma, čine predstavnici akcionara jedne kompanija, te da je njegova pravna obaveza da predstavljaju akcionare i da štite njihove interese. U tom pogledu se kao tipične menadžment aktivnosti upravnog odbora mogu naznačiti sljedeće (M.Coulter; 16):

• Razmotriti i usvojiti strategijske ciljeve i planske zadatke kompanija, 
• Razmotriti i usvojiti finansijske standarde i politike poslovanja organizacije,
• Osigurati integritet finansijske kontrole i sistema izvještavanja,
• Odobriti filozofiju kojom se organizacija vodi,
• Pratiti uspješnost u poslovanju organizacije i redovno preispitivati postignute rezultate u odnosu na utvrđene performanse,
• Odabrati, procijeniti i nagraditi top menadžere,
• Razviti planove za popunu radnih mjesta u menadžmentu,
• Preispitati i odobriti način raspodjele kapitala i kapitalnih izdataka,
• Kontrolisati odnose sa akcionarima i ostalim glavnim stejkholderima.

Nadalje, ako čak i površno pogledamo prethodno pobrojane zahtjeve, i bez zavirivanja u zakone o privrednim društvima, uporedne pravne sisteme, kodove dobre prakse i ostalu jako razuđenu regulativu iz ove oblasti, posmatrano iz perspektive „prava“, odnosno potrebe uspostavljanja kvalitetne pravne infrastrukture, moglo bi se zaključiti da je problem dosta jednostavan i rješiv. U tome je sadržana i naša ključna postavka iz naslova da se težište problema od „formalnog“ koje je rješivo, pomjera ka stvarnom stanju, dakle onome što se dešava na terenu, i to je jedan od razloga zašto se menadžment najčešće označava kao usko grlo u procesu KU. 

U skladu sa prethodno navedenim, upravni odbor je ovlašćen da djeluje u ime akcionara, što čini tako što vrši nadzor nad menadžmentom kompanije, čiji je, u krajnjem neodvojivi dio. Jer, problem je izgleda ne samo pojmovno, nego i suštinski prisutan što kada govorimo o radu upravnog odbora zaboravljamo da se tu radi o klasičnim menadžerskim aktivnostima. Ovim je sasvim jasno da upravni odbor ima nezamjenjivu ulogu u procesu KU, odnosno u procesu donošenja menadžerskih odluka koje se tiču prije svega strategije kompanije, kontrole njihove implemenatcije, bolje reći poslovanja u cjelini. Po nama, upravni odbor nikako ne završava svoju ulogu time što samo sarađuje sa izvršnim ili generalnim direktorom koji ga samo izvještavaju i sl, već je sve više upućen na funkcioinisanje strateškog menadžmenta kompanije u cjelini, što podrazumijeva direktno angažovanje oko formulisanja i implementacije strategije, što je najblaže rečeno „škakljivo pitanje“.  

Isto tako, u funkciji pojašnjenja značaja dobrog upravljanja („good governance“), mada na problem gleda iz pozicije kvaliteta finansijskog izvještavanja, prof. Ž. Šević s pravom ističe: „Činjenica je da su upravni odbori (bordovi direktora) uspešnih kompanija, tradicionalno do pojave krize, bili pod dominantnim uticajem jakih generalnih direktora koji se veoma često „pritiskali“ ostale članove odbora (borda) da prihvate neke izvještaje koje je trebalo da preispitaju, ili čak da vrate sastavljaču. No, nažalost, snaga ličnosti, a vjerovatno i implicitna korupcija (ne možeš kritikovati onoga ko te plaća, jer će prestati da te plaća), kao i praksa da se odbori popunjavaju iskusnim ličnostima, koje pored toga što su iskusne su i prijatelji (ili bar dobri poznanici) generalnog direktora, ili jakih ličnosti u bordu direktora, sigurno nisu doprinijele kvalitetu situacije“ (Ž. Šević, 9). Taj „quid proquo“ odnos se polako mijenja, posebno sa donošenjem Sarbanes Oxley Act-a (2002. g), gdje se pred članove borda direktora postavljaju sve veći zahtjevi, traži se sve veća dostupnost javnosti finansijskih izvještaja, i na kraju, viši menadžeri su dužni da lično „verifikuju“ korporativne finansijske izvještaje.

Inače, iskustva pokazuju da kada je u pitanju uloga, odnos i uopšte mjera angažovanja upravnog odbora u procesu kreiranja i sprovođenja strategije kompanije u osnovi su se izdiferencirala dva krajnje suprotstavljena stava:

a) prvi, u onim organizacijama u kojima upravni odbor igra ulogu „pristalice“ ili „odobravaoca“, na način što se zadovoljava time da ga top-menadžment (generalni direktor, CEO) redovno obavještava o namjeravanim strategijama i gdje se sve svodi uglavnom na „davanje pristanka“ i

b) drugo, gdje se upravni odbor postavlja u ulozi „inicijatora“, na način da njegovi članovi aktivno učestvuju u procesu strateškog menadžmenta, što čine tako da formulišu nove strategije, nadgledaju proces njihovog sprovođenja i evaluacije[2].

Na kraju, imajući u vidu da akcionari kao vlasnici kompanije objektivno ne mogu i ne učestvuju u svakodnevom poslovanju firme, zatim, da su jedino u mogućnosti da utiču na generalne pravce razvoja, i ako su bordovi direktora tu da zaštite njihove interese, i od menadžmenta na način kako to zagovara agencijska teorija, onda se u slučaju njihove stvarne ili prividne pasivizacije (odobravaoci) objektivno, nerijetko, postavlja pitanje da li bord uopšte vrši svoju funkciju.

Da li postoji najbolja praksa korporacijskog upravljanja

Već smo kazali da je KU obilato poduprto raznim zakonima, propisima i regulativama, pri čemu se prakse funkcionisnja i poslovanja korporacija razlikuju ne samo od države do države, već i od korporacije do korporacije u jednoj državi. Ono što dodatno komplikuje njihovu dosljednu primjenu, je to što principi KU nisu obavezujući, čime nemaju za cilj navoditi detaljne propise za pojedino nacionalno zakonodavstvo. Bolje reći, isti nisu nikakva zamjena za domaće pravo i propise, niti bi se trebalo smatrati da pred njima imaju prednost. Naprotiv, njima se nastoje utvrditi ciljevi i predlažu različiti načini za njihovo postizanje, što obično uključuje elemente zakonodavstva, regulativu, pravila o uvrštavanju na burzu, mehanizme samoregulacije, ugovorne obveze, dobrovoljne obaveze i poslovne prakse. Time, kako će neka jurisdikcija implementirati navedene principe u osnovi zavisi o njenom nacionalnom pravnom i regulatornom kontekstu u cjelini.  

Iako postoji mnogo istraživanja poznatih praksi KU koja kroz komparativnu analizu proučavaju glavne sličnosti i razlike njihove istorije po zemljama, privrednog razvoja, zakonske regulative, bližih zakona koji uređuju tu oblast ili odabranih poduzeća i drugo, teško da bi se mogao postići potreban nivo jedinstva u pogledu izbora najboljeg primjera iz prakse. Naime, upravo brojne uporedne analize KU po pravilu pokazuju suprotno, tj. da:

1. „svaka zemlja pokazuje jedinstveni sistem korporacijskog  upravljanja:
2. da postoji onoliko sistema korporacijskog upravljanja koliko ima zemalja;
3. da sistem korporacijskog upravljanja u bilo kojoj zemlji određen je širokim spektrom unutrašnjih (domaćih) faktora, uključujući vlasničku strukturu preduzeća, stanje u ekonomiji, pravni sistem,  vladinu politiku, kulturu i istoriju;
4. da postoji i niz vanjskih uticaja, kao što su obim priliva kapitala iz inostranstva, globalna ekonomska klima i prekogranična institucionalna ulaganja;
5. da najveću ulogu u definisanju nekog sistema korporacijskog upravljanja ipak imaju vlasnička struktura i zakon“ (Solomon & Solomon, 2004: 147).

Korporacijsko upravljanje obuhvata dosta širok niz odnosa između uprave, vođstva ili menadžmenta preduzeća, zatim, nadzornog odbora, odbora direktora, akcionara, uključujući i vanjske interesne skupine. Time se valjanom primjenom navedenih principa osigurava struktura i sveukupno djelovanje pomoću kojih se kompanija usmjerava, postavljaju se njeni ciljevi, određuju načini postizanja istih i, konačno, praćenje uspješnosti. U tom smislu, logično, primjeri dobre prakse izbacili su na površinu jedan broj principa KU kao bazične fundamentalne smjernice koje se nalaze u osnovi uvođenja, funkcionisanja i poboljšanja sistema KU u društvima gdje to nije zaživjelo; dajemo sljedeći pregled[3]:

1. “Praksa korporacijskog upravljanja treba da pruži akcionarima stvarnu mogućnost da ostvaruju svoja prava u odnosu na društvo;
2. Praksa korporacijskog upravljanja treba da obezbijedi ravnopravan tretman svih akcionara. Akcionari treba da imaju pristup efikasnim merama u slučaju kršenja njihovih prava;
3. Praksa korporacijskog upravljanja treba da obezbedi usmjeravanje i kontrolu izvršnih organa društva društva od strane odbora društva i odgovornost ovih odbora pre­ma akcionarima;
4. Praksa korporacijskog upravljanja treba da obezbijedi upravljanje izvršnih organa svakodnevnim poslovima društva bez prekomjernog intervenisanja, u dobroj vjeri i isključivo u interesu društva, kao i da obezbijedi da izvršni organi u potpunosti i blagovremeno izvještavaju odbor društva i akcionare;
5. Praksa korporacijskog upravljanja treba naročito da obezbijedi potpuno, blagov­remeno i tačno objavljivanje svih bitnih informacija (uključujući informacije o fi­nansijskom stanju, finansijskim pokazateljima i strukturi vlasništva i organa uprav­ljanja u društvu) kako bi akcionarima i investitorima omogućila da donose odluke na osnovu odgovarajućih informacija;
6. Praksa korporacijskog upravljanja treba da obezbijedi usklađenost s propisima koji se odnose na zakonska ili ugovorna prava svih nosilaca interesa. Praksa korporacijskog upravljanja treba, u opštijem smislu, da podstiče vođenje računa o interesima nosilaca interesa, uključujući i zaposlene – čak i kada oni nisu izričito navedeni u zakonu i da podrži aktivnu saradnju između privrednog društva i nosilaca interesa s ciljem povećanja imovine i vrijednosti društva i stvaranja novih radnih mjesta;
7. Praksa korporacijskog upravljanja treba da obezbijedi efikasnu kontrolu nad finan­sijskim i poslovnim aktivnostima društva da bi se zaštitila prava i zakoniti interesi akcionara”.

U funkciji potpunije argumentacije prethodno navedenog, u narednom dijelu dajemo jedan kraći, pojednostavljen i uopšten pregled primjera dobre prakse KU u velikim kompanijama, uz jasno istaknute ključne elemente koji se često navode kao uzor u međunarodnom okruženju. Ujedno, napominjemo da bi nam detaljnije navođenje pojedinih primjera uzelo previše prostora, tako da istraživani primjeri nisu vezani za povjerljive informacije kojih svakako ima u pozadini, već za široko poznate principe i pristupe koje velike korporacije primjenjuju, i koji su dostupni u stručnoj javnosti. Objedinjena, dostupna iskustva po pojedinim principima KU u pogledu toga šta dobro KU podrazumijeva ističe se sljedeće:

1. Jasna struktura odbora i nezavisni direktori (neizvršni). Velike kompanije često imaju odbore u kojima većinu čine nezavisni direktori. To smanjuje rizik od sukoba interesa i jača nadzor nad menadžmentom. Primjer dobre prakse: formiranje posebnih odbora (revizorski, kompenzacioni, rizici) koji imaju jasne mandate i nezavisne članove.

2. Transparentno finansijsko izvještavanje. Najuspješnije korporacije objavljuju detaljne finansijske izvještaje, uključujući informacije o rizicima, strategiji i vlasničkoj strukturi. Primjer dobre prakse: redovno objavljivanje kvartalnih izvještaja, nezavisne revizije i javno dostupni podaci o ključnim pokazateljima.

3. Snažni mehanizmi upravljanja rizicima. Velike kompanije razvijaju sofisticirane sisteme za identifikaciju, procjenu i upravljanje rizicima. Primjer dobre prakse: integrisani sistemi upravljanja rizicima koji povezuju strateške, operativne i finansijske rizike u jedinstven okvir.

4. Etički kodeksi i kultura integriteta: Korporacije koje prednjače u upravljanju imaju jasno definisane etičke standarde i programe obuke za zaposlene. Primjer dobre prakse: obavezne godišnje obuke o etici, anonimne linije za prijavu nepravilnosti i nulta tolerancija na korupciju.

5. Uključivanje zainteresovanih strana: Najbolje kompanije aktivno sarađuju sa zaposlenima, dobavljačima, lokalnim zajednicama i investitorima. Primjer dobre prakse: redovni sastanci sa stakeholderima, izvještaji o održivosti i programi društvene odgovornosti.

6. Diverzitet u upravljačkim strukturama: Raznovrsnost u odborima i menadžmentu poboljšava kvalitet odluka i smanjuje rizik grupnog razmišljanja. Primjer dobre prakse: politike koje podstiču rodnu, etničku i profesionalnu raznolikost u upravljačkim timovima.

7. Digitalna transformacija i nadzor kroz tehnologiju: Velike korporacije koriste napredne tehnologije za praćenje performansi, upravljanje rizicima i poboljšanje transparentnosti. Primjer dobre prakse: korišćenje analitike, automatizacije i digitalnih platformi za donošenje odluka zasnovanih na podacima.

Konačno, ono što se nedvosmisleno može ocijenti kao zajedničko u navedenim primjerima dobre prakse je da sve vodeće kompanije teže:

1. visokom nivou transparentnosti,
2. jasnoj podjeli odgovornosti,
3. efikasnom nadzoru menadžmenta,
4. odgovornom upravljanju rizicima,
5. kulturi etike i integriteta.

---

[1] Zakon o privrednim društvima; Zakon je objavljen u „Službenom listu CG“, br. 90/2025 od 6.8.2025. godine, stupio je na snagu 14.8.2025, a primjenjuje se od 1.1.2026.

[2] Npr. od članova upravnog odbora kompanije „Home Depot“, najvećeg svjetskog maloprodajnog lanca za kućne popravke i uređenje doma, koji ne spadaju među njene zaposlene očekuje se da provedu najmanje jedan dan godišnje sa rukovodiocima različitih funkcionalnih dijelova kao što su sektor za ljudske resurse, finansije, operacije, kao i da obiđu minimum dvanaest radnji godišnje.

[3] Priručnik …str.19.