Ušteda na ljudima danas – gubitak kompanije sjutra

Autor: Alexander Visotsky, osnivač akceleratora Business Booster

U trenucima nestabilnosti, svaki se preduzetnik suočava sa istom dilemom: povući se i otpuštati radnike ili, naprotiv, iskoristiti priliku da sa tržišta privuče najbolje stručnjake i preuzme tržišni udio oslabljene konkurencije? Odgovor ne leži u trenutnom saldu, već u korjenitoj promjeni načina razmišljanja.

Prva reakcija na krizu je predvidljiva: očuvanje jezgra tima ili zapošljavanje novih ljudi zahtijeva novac. Međutim, prije nekoliko godina spoznao sam da sam dugo griješio u svom preduzetničkom pristupu. Razmišljao sam u okvirima tekućih prihoda i rasta dobiti. Ali, ako želite da stvorite nešto veliko, u određenom trenutku morate preći na razmišljanje o povratu investicija (ROI), vrijednosti kompanije i rastu kapitala.

Jednostavna računica

Razmotrimo klasičan primjer. Preduzetnik vodi posao isključivo operativno: on je istovremeno i vlasnik i rukovodilac. Tržište takav biznis obično procjenjuje na vrijednost dvije godišnje zarade vlasnika. Ako zarađujete 300.000 dolara godišnje, vaša kompanija vrijedi otprilike 600.000 dolara.

Da biste se izvukli iz svakodnevnog operativnog upravljanja, morate izgraditi sistem, angažovati menadžere i, eventualno, proći kroz skupe programe obuke. To iziskuje vrijeme, desetine hiljada dolara i ogroman lični napor. Posmatrajući to kroz prizmu trenutne dobiti, preduzetnik se često pita: „Da li je to vrijedno truda? Zar da potrošim tolike resurse samo da bih manje radio?“.

Međutim, ako na to gledate kao na vrijednost imovine, slika se iz korijena mijenja. Zamislite da je vlasnik ipak uložio vrijeme i novac, angažovao direktora i uspostavio sistem upravljanja. Uz dobar tim, uobičajen organski rast iznosi oko 30% godišnje. Ako kompanija u redovnim okolnostima ne raste tom brzinom (ne računajući višu silu poput rata ili pandemije), unutar nje postoje duboki sistemski problemi.

Nakon dvije-tri godine, kompanija raste za 25–30% godišnje i njena se veličina udvostručuje ili povećava dva i po puta. Što je najvažnije – mijenja se multiplikator vrednovanja. Pošto se posao više ne oslanja na jednog čovjeka, on se više ne množi sa dva, već sa četiri.

Zaposleni kao investiciona imovina

Vraćajući se na pitanje radne snage tokom krize, savjetujem vam da odluku donosite na osnovu strategije za narednih nekoliko godina.

Tokom svoje prakse uložio sam u 103 startapa. Tri su bankrotirala, tri su postala „jednorozi“ (dostigli tržišnu vrijednost veću od milijardu dolara), a jedan od njih je u potpunosti povratio sva ulaganja. Zašto investitori ulažu novac u projekte koji su na početku gubitaši? Zato što kupujemo budućnost, očekujući višestruki povrat.

Ista logika važi i za tim. Konsultantska kuća Gallup izračunala je trošak zamjene zaposlenog. Za običnu poziciju to su jedna do dvije mjesečne plate (potraga i obuka). Za menadžera srednjeg nivoa – i do šest plata.

Odličan primjer iz prakse je slučaj avio-kompanije Southwest Airlines nakon terorističkih napada 11. septembra 2001. godine. Dok je avio-industrija u SAD praktično stala, konkurenti su počeli sa masovnim otpuštanjima, dajući otkaze i do 20% osoblja kako bi spasili kvartalne izvještaje. Izvršni direktor Southwest-a, Džejms Parker (James Parker), uradio je suprotno. Izjavio je: „Spremni smo da trpimo finansijski, ali nećemo uništiti našu kulturu“. Kompanija nije otpustila nijednog zaposlenog.

Kao rezultat, Southwest se najbrže oporavio od krize, preuzeo tržišni udio oslabljenih konkurenata i zadržao nevjerovatnu lojalnost osoblja. Dugoročno, ova odluka je akcionarima donijela milijarde, potvrdivši da je lojalan tim imovina sa najvećim povratom ulaganja.

Stoga, čak i ako je na tržištu prava katastrofa i nedostaje tekućih prihoda, nije problem zadužiti se za plate kako biste očuvali tim. Ali samo pod jednim uslovom – morate imati strategiju rasta kapitalizacije. Tim se teško i veoma skupo ponovo okuplja.

Specifičnosti kriznog upravljanja

Naravno, strategija ne isključuje racionalnost u taktici. Sjetimo se početka pandemije virusa COVID-19. Moji klijenti, uglavnom preduzetnici, bili su zatečeni i zauzeli su stav iščekivanja: „Hajde da sačekamo mjesec-dva i sve će proći“.

Ta paralisanost je pogodila i moj posao, zabilježili smo pad. Shvatili smo da se kriza neće brzo završiti i morali smo smanjiti broj zaposlenih. Ali tu se postavlja pitanje – koga otpustiti? Prekinuli smo saradnju sa onima koji su tek zaposleni – ljudima u koje još nismo stigli da uložimo značajna sredstva i vrijeme. Okosnicu tima, koja nosi vrijednosti kompanije, smo sačuvali.

Zaključak

U krizi pobjeđuje onaj ko na svoj biznis gleda očima investitora. Ako imate strategiju koja vodi ka rastu vrijednosti kompanije, možete sebi priuštiti trenutne gubitke zarad očuvanja najvažnije imovine – vašeg tima. Ako strategije nema, i zapošljavanje i otpuštanje biće samo puka reakcija na spoljne okolnosti, a ne korak ka uspjehu.