Zašto liderima treba manje odgovora, a više pitanja

Liderstvo se već dugo definiše sposobnošću da se brzo i samouvjereno pruže odgovori. Arhetip „svemoćnog“ lidera još dominira organizacionom kulturom — od direktora koji objavljuju velike strategije do menadžera koji na sastancima nude brza rješenja. Ipak, kako radna mjesta postaju sve složenija, ovaj model počinje da se raspada. Problemi s kojima se lideri danas suočavaju rijetko imaju jedno tačno rješenje. Oni su promjenljivi, višeslojni i isprepleteni međuzavisnostima.

Držanje za očekivanje da uvijek moraju imati odgovor može se obiti o glavu. Lideri koji se oslanjaju na brza rješenja često pojednostavljuju nejasne probleme, stvarajući politike koje se urušavaju pod pritiskom stvarnosti. Psiholog Danijel Kanemen (Daniel Kahneman) pokazao je kroz istraživanja da ljudska sklonost kognitivnoj lakoći navodi ljude da biraju jednostavne odgovore čak i kada situacija zahtijeva dublju analizu. Lideri lako upadnu u tu zamku — miješajući brzinu s jasnoćom i odlučnost s tačnošću.

Novi pristup: lider koji postavlja pitanja

Efikasniji pristup sve više postaje liderstvo zasnovano na radoznalosti. Umjesto da se utrkuju ko će prije ponuditi odgovor, radoznali lideri postavljaju bolja pitanja. Oni ne vide neizvjesnost kao slabost, već kao poziv na istraživanje. To ne usporava donošenje odluka – već poboljšava njihov kvalitet. Odolijevajući porivu da prerano zaključe raspravu, oni stvaraju prostor da se složenost razumije, a ne ignoriše.

Jedan praktičan način da se pređe na ovakav način razmišljanja jeste pretvoriti sastanke u forume za istraživanje, a ne potvrđivanje. Početi razgovor pitanjima poput:

• „Šta nam možda promiče?“
• „Šta bi moralo da bude tačno da se dogodi suprotno?“

Takav pristup mijenja dinamiku – pokazuje timu da lider više cijeni radoznalost nego preranu sigurnost.

Kako pitanja donose stratešku jasnoću

Postavljanje dobrih pitanja nije samo stil komunikacije, već kognitivna strategija. Rad Krisa Argirisa (Chris Argyris) o dvostrukom učenju pokazao je da efikasni lideri preispituju pretpostavke iza svojih strategija, a ne samo taktiku. To zahtijeva znatiželju. Lideri koji pitaju zašto odluka djeluje očigledno ili pod kojim bi okolnostima mogla biti pogrešna, otkrivaju skrivene ograničavajuće faktore koje drugi propuštaju.

To je ključno jer se složeni izazovi često pogrešno dijagnostikuju. Lideri koji odmah skaču na odgovore rizikuju da riješe pogrešan problem. Radoznali lideri, naprotiv, usporavaju fazu definisanja problema kako bi bili sigurni da razumiju njegovu prirodu. Oni razlikuju simptome od uzroka prije nego što predlože rješenje.

U praksi, to znači ugraditi postavljanje pitanja u rane faze strategije. Prije odobravanja velikih planova, lideri mogu od timova zatražiti da iznesu tri alternativna objašnjenja za isti problem. To tjera na dublje razmišljanje i sprječava da se prebrzo postigne grupni konsenzus. Takođe šalje poruku da lideri nagrađuju intelektualnu preciznost, a ne samo brze odgovore.

Pitanja poboljšavaju i izvršenje odluka. Kada lideri pitaju tim kako bi plan mogao da propadne, rizici se otkrivaju ranije i planovi se učvršćuju prije realizacije. To smanjuje skupe greške kada se inicijative moraju povlačiti pod pritiskom otpora. Radoznali lideri ne vide postavljanje pitanja kao odlaganje, već kao alat efikasnosti.

Kako stvoriti kulturu koja nagrađuje radoznalost

Pojedinačni lideri mogu naučiti da postavljaju bolja pitanja, ali trajna promjena nastaje tek kada organizacija sistemski nagrađuje radoznalost. Mnoge korporativne kulture i dalje više cijene samouvjerene odgovore nego promišljeno ispitivanje, što obeshrabruje ljude da otvore neizvjesnosti. Promjena tog obrasca zahtijeva strukturne promjene.

Jedan pristup je redizajnirati procjene učinka tako da vrednuju ponašanja usmjerena na učenje. Prepoznavanje zaposlenih koji testiraju pretpostavke, traže različita mišljenja i mijenjaju stavove na osnovu dokaza podstiče mentalitet preispitivanja.

Organizacije mogu i normalizovati istraživački dijalog u višim krugovima. Ako sastanci o strategiji počinju pitanjima, a ne unaprijed pripremljenim slajdovima, to pokazuje da je radoznalost znak ozbiljnosti, a ne slabosti. Kada lideri otvoreno istražuju neizvjesnost, daju primjer drugima da učine isto – čime se vremenom gradi organizacijska otpornost.

Proces zapošljavanja može takođe ojačati ovaj pristup. Umjesto da se kandidati procjenjuju samo po stručnoj ekspertizi, intervjui mogu ispitivati kako pristupaju nepoznatim problemima. Traženje od kandidata da naglase svoje razmišljanje u nejasnim situacijama otkriva njihove sposobnosti za istraživanje i rješavanje kompleksnosti. Lideri koji zapošljavaju na osnovu radoznalosti pokazuju da se od preispitivanja ne bježi — ono se očekuje.

Redefinisanje liderstva kao procesa istraživanja

Prelazak sa liderstva zasnovanog na odgovorima na ono zasnovano na pitanjima znači promijeniti samu definiciju kompetentnosti. Mnogi lideri se i dalje plaše da izgovore „Ne znam“, misleći da će time izgubiti autoritet. Ali dešava se suprotno — priznanje neznanja povećava kredibilitet. Kada lider kaže „Ne znam, hajde da istražimo zajedno“, on pokazuje samopouzdanje u sposobnost da uči, a ne samo da zna.

Radoznali lideri nisu sporiji niti manje odlučni. Oni jednostavno donose odluke u pravom trenutku, nakon što su sigurni da rješavaju pravi problem. Djeluju brzo kada jasnoća nastupi, ali odbijaju pritisak da djeluju prerano. Ta disciplina njihove odluke čini otpornijima, a organizacije prilagodljivijima.

Lideri koji žele da razviju ovu vještinu mogu početi tako što će analizirati svoje obrasce komunikacije. Praćenje koliko često postavljaju otvorena pitanja naspram davanja izjava može im pokazati da li stvaraju prostor za istraživanje. Zavjet da će postaviti barem tri razjašnjavajuća pitanja prije nego što ponude rješenje može postepeno promijeniti navike.

Kako se složenost poslovanja povećava, najučinkovitiji lideri biće oni koji znaju da uspore potragu za odgovorima. Oni će graditi kulture u kojima se radoznalost vidi kao snaga, a ne kao sumnja. Postavljanjem boljih pitanja otkriće dublje istine – i donositi bolje odluke kao rezultat.

Benjamin Laker, saradnik Forbesa

Why Leaders Need Fewer Answers And More Questions