Lideri kao tampon zona: Slabosti sa kojima se susrijeću ljudi na poziciji

Upravljaju timovima, organizuju, donose važne odluke. Potezi koje povlače kroje sudbinu zaposlenih, pa i njihovih porodica. Odgovornost je glavna odlika posla kojim se bave. I nije im svima podjednako lako da se nose sa stresom, jer su sebi postavili cilj da budu na visini zadatka. Menadžeri u Srbiji, reklo bi se, ne bježe od činjenice da im je ponekad potreban savjet, kako bi savladali nekada manje, a nekada veće prepreke u poslovnom svijetu.

Menadžeri, baš kao i njihove kolege, kako nam otkriva biznis trener i kouč Maja Gabrijan, traže način da uspostave ravnotežu između poslovnih obaveza i vremena posvećenog najbližima. Očekuju savjet kako da se pokrenu i uzdignu poslije pada, pa i na koji način da dočekaju pojačanje u svojim timovima. Teme razgovora se, kako kaže, mijenjaju sa promjenom tržišta, konkurencije i profila ljudi koji dolaze u organizaciju.

„Teme koje su česte su balans porodica-posao, pronalaženje smisla u svakodnevnom životu, preuzimanje većih odgovornosti, načini na koji se u današnje vrijeme donose odluke, upravljanje novom radnom snagom i razumijevanje njihove motivacije, samomotivacija, vrijeme za sebe i samorefleksiju i mnoge druge“, objašnjava Gabrijan.

Stres može da se poveže sa nekom od tema, ali, kako kaže, to nije pravilo. Ona upozorava menadžere da je kvalitet sna i ishrane veoma važan segment, kao i odmor od posla, provođenje vremena sa prijateljima i upražnjavanje aktivnosti u kojima se menadžeri osjećaju ugodno. Neke od tehnika koje primjenjuje u praksi sa klijentima jesu vježbe disanja, vizualizacija, postavljanje malih dnevnih ciljeva i mnoge druge.

„Menadžeri su uvijek neka tampon zona i uče da taj stres sa jedne strane ne prenose na timove sa kojima rade, što je izuzetno važno, a sa druge strane uče kako da ne eksplodiraju kao ekspres lonac. Iskreno, puno je slučajeva poremećaja spavanja, ishrane, problema sa srcem i pritiskom“, kaže Gabrijan.

Menadžerima potrebni alati za upravljanje

Da bi upravljali timom, menadžeri moraju da posjeduju potrebno znanje o timskoj dinamici, fazama razvoja zaposlenih, motivaciji i funkcionalnim i disfunkcionalnim timovima, smatra ona. Kompanije, prema njenim riječima, više nego prije pandemije, ulažu u razvoj svojih zaposlenih.

„Menadžeri su najčešće prvo bili u ekspertskim ulogama i u tome su bili sjajni. Onda im neko da jednu osobu, pa još par njih i te stvari obično dobro funkcionišu kada imate manji tim. Tada se oslanjate na svoje sposobnosti i vještine koje ste razvili i, ukoliko imate sreće, sve se nekako posloži. Po mom iskustvu i znanju tu je prvi organizacioni propust. Ako nekoga promovišete i date mu tim koji treba da razvija, potrebno je da mu date i alat da timom i upravlja“, objašnjava Gabrijan.

Gabrijan smatra da je veoma važan taj put u procesu razvoja pojedinca, odjeljenja i cijele organizacije – kako menadžer, kao stručnjak, može da svoje znanje prenese, delegira i organizuje funkcije u timu.

„Upravo se to i dešava menadžerima. Oni se snalaze, oslanjaju na mentore, rade intuitivno, rade vrijedno, uče usput i tako rastu. Umjesto da se snalaze potrebno je da se naprave prostor i vrijeme, da se osvoji znanje i onda isproba u praksi i prilagodi baš toj organizaciji“, dodaje ona.

Manje organizacije prave veći stres

Ona ukazuje i na to da postoje razlike između manjih i većih organizacija, te da to često može da bude izvor mnogih individualnih, timskih, pa i organizacionih problema. Shodno tome, na svojim edukacijama, bavi se i razumijevanjem alata koje će upotrijebiti u radu sa klijentima.

„Nekada manje organizacije prave veći stres osobama jer su manje uređene, procesi su fleksibilniji, a odnosi neposredniji i komplikovaniji. To može da bude dobra platforma za nejasnoće, te da izazove mnogo komplikacija osobama koje su struktuirane i kojima je potrebno da se oslone na jasne nadležnosti i odgovornosti. S druge strane, velike kompanije nose jasniju strukturu, ali i rigidnost, te sve mora da bude urađeno po jasnim pravilima“, ističe Gabrijan.

Glavna razlika između poslovanja velikih i malih kompanija ogleda se i u, kako kaže, svjesnosti o značaju korišćenja koučeva i pomoći koje nude njihovim menadžerima. U malim organizacijama, čest je slučaj da se ljudi samostalno organizuju u dobijanju podrške i pomoći.

„Na taj način velike kompanije kažu svojim ljudima: računamo na vas, vjerujemo u vas, želimo da zajedno idemo naprijed. To su veoma značajne i vrijedne poruke za svaku osobu. Mi uvijek učimo od onih koji se bave našim razvojem, bez obzira da li je to roditelj, najbolji prijatelj, naš prvi šef ili današnji linijski menadžer. I menadžeri uče kroz to da li dobijaju podršku ili ne. Ukoliko od svoje organizacije dobiju poruku – snađi se sam, vjerovatno će taj model i prekopirati na svoje ljude“, ističe Gabrijan.

Potrebe menadžera su, kako kaže, uvijek slične. Od dobijanja kvalitetnih i preciznih informacija, do stvaranja jasnih ciljeva, osmišljavanja sopstvenog razvoja i razvoja drugih, pa i ovladanja tehnikama upravljanja stresom. Osim toga, menadžeri bi trebalo da se razvijaju kroz razvoj liderskih veština i da na taj način upravljaju i sobom i drugima.

„Mnogi su ovladali umjetnošću upravljanja stresom i napravili da im stres bude prijatelj. Ako malo proširimo tu temu, rekli bismo da je upravljanje granicama i upravljanje sobom nekakva krovna tema većine ovih koje sam navela da su isplivale u prvi plan“, navodi ona.

Veština slušanja kao put ka promjenama

U svom poslu, pokušava da otkrije prepreke koje su specifične za svaku osobu i da kroz svjesnost te prepreke i otkloni. Rad na tome je sistemski i obično traje šest mjeseci do godinu dana, ima svoju metodologiju, pravilnosti i željene efekte.

„Koučing je sistem za uvoz promjena. A promjene su, kao što znamo, teške i bolne, ali potrebne, ukoliko ne želimo da ostanemo zarobljeni u nekom lošem obrascu. Zanimljivo mi je da je najveći broj ljudi sa kojima sam radila, a koji se nalaze na pozicijama srednjeg i visokog menadžmenta, najveću promjenu osjetilo kada su aktivno počeli da rade na vještinama slušanja“, dodaje Gabrijan.

Ukoliko uzmemo u obzir da je osoba na vrhu puno investirala u posao kojim se bavi, te je i postigla velike uspjehe, prema Majinim riječima, veoma joj je teško da u svoj život unese neke promjene. Slabosti su, kako je navela, u stvari naša ograničenja.

„Još jedan od uvida je i da je uspješnim ljudima na vrhu izuzetno teško da odustanu od svojih obrazaca ponašanja, čak i kada, od ljudi sa kojima rade i najbližeg tima, dobijaju fidbek ili poziv da nešto promijene. Sljedeća pitanja muče one koji su na vrhu: Kako da prepustim nekome nešto da uradi, a da ne kontrolišem? Kako da dam povjerenje, a toliko puta je već iznevjereno? Kako da motivišem druge da rade žarom kojim ja radim?“, ističe Gabrijan.

Odvajanje vremena i prostora za samorefleksiju, učenje kako da se konstruktivno razmišlja, raspolaganje liderskim alatima i veštinama komunikacije, neke su od ključnih stvari koje treba da primijeni svaki menadžer.

Budući da je sarađivala i sa menadžerima u svijetu, Gabrijan je za Forbes Srbija otkrila da su potrebe menadžera češće vezane za osobu i poziciju na kojoj se nalaze, pa i za organizaciju, a mnogo manje za teritoriju na kojoj žive ili rade.

„Način na koji doživljavamo svijet je različit i naši mentalni obrasci su različiti. To je matrica u kojoj se krećem sa njima – veoma individualan pristup svakoj osobi, svakom timu i svakoj organizaciji“, dodaje ona.

Iz svog iskustva zaključuje da su menadžeri izuzetno zainteresovani da uče i hrabri da stvari nazovu pravim imenom, te da je to uvijek dobar početak učenja.

„Moji klijenti su ljudi koji koriste samorefleksiju kao alat za učenje, a svesnost kao ključ promjene“, kaže Gabrijan.

Hristina Kovačević, novinarka Forbes Srbija