Zašto zaposleni koji najviše rade ne dobijaju uvijek unapređenje

Svako radno mjesto ima pravila koja niko ne unosi u priručnik za zaposlene.

Otkrivate ih postepeno. Primjećujete da su neki projekti izuzetno važni, dok drugi zahtijevaju jednako mnogo truda, ali gotovo odmah padaju u zaborav. Shvatate da se suprotstavljanje nadređenom na jednom sastanku može smatrati pohvalnim, a na drugom potezom koji vam ograničava napredovanje u karijeri.

Gledate kako neko ko djeluje manje zauzeto od svih ostalih dobija unapređenje, a onda shvatite da je prethodnu godinu proveo radeći upravo ono što je privuklo pažnju najvišeg rukovodstva.

Ništa od ovoga ne mora nužno da znači da je sistem korumpiran. Obično je riječ o nečemu manje dramatičnom, ali na određeni način i složenijem: o karijerama odlučuju ljudi, a ljudi neke stvari primjećuju lakše nego druge.

Sve više me zanima razlika između sistema napredovanja koji kompanije predstavljaju zaposlenima i onoga koji zaposleni zaista doživljavaju.

Formalni sistem obuhvata okvire kompetencija, ciljeve i kriterijume za unapređenje. Neformalni sistem upoznaje se posmatranjem: čija procjena ima težinu, koji zadaci grade reputaciju, kada je korisno iznijeti mišljenje i ko se zalaže za vas kada nijeste prisutni.

Problem je u tome što neki zaposleni ta pravila nauče mnogo ranije od drugih.

To je važno jer dvije osobe mogu raditi jednako naporno, ostvarivati podjednako dobre rezultate, a ipak tokom karijere prikupiti sasvim različite dokaze o svojim sposobnostima.

Nije svaki posao jednako važan za napredovanje

Nema svaki koristan posao jednaku vrijednost za karijeru.

To nije prijatno priznati, jer kompanije zaista zavise od ljudi koji obavljaju poslove koji se možda nikada neće pomenuti tokom razgovora o unapređenju.

Neko mora da popravi odnos sa zahtjevnim klijentom. Neko mora da pomogne novom kolegi da se uklopi, riješi problem sa procedurom koju svi smatraju lošom ili preuzme odgovornost kada projekat počne da skreće sa planiranog puta.

Veliki dio tog posla je neophodan. Istovremeno, iznenađujuće je lako da ostane neprimijećen.

Za to vrijeme, drugi zaposleni vodi projekat koji privlači veliku pažnju, predstavlja rezultate najvišem rukovodstvu ili je odgovoran za inicijativu čiji se uspjeh može opisati jednom rečenicom.

Njegov obim posla možda nije veći. Možda samo ostvaruje rezultate koje donosioci odluka lakše mogu da prepoznaju i iskoriste prilikom procjene.

Upravo tu savjet „naporno radi i pusti da tvoji rezultati govore sami za sebe“ postaje nepouzdan.

Rezultati ne govore. Ljudi odlučuju šta oni znače.

Istraživanja o upravljanju utiskom (impression management) analizirala su načine na koje zaposleni utiču na to kako drugi tumače njihove sposobnosti i doprinos.

To može neprijatno podsjećati na samopromociju, ali postoji praktična razlika između preuveličavanja sopstvenih dostignuća i nastojanja da ljudi koji vas ocjenjuju zaista razumiju šta ste uradili.

Najviši rukovodioci rijetko imaju uvid u cjelokupan proces koji stoji iza nečijeg rada. Oni vide rezultate, prezentacije, reputaciju i informacije koje do njih stižu preko drugih ljudi.

Mislim da je to jedan od razloga zbog kojih pouzdani zaposleni ponekad ostaju zbunjeni svojim napredovanjem.

Njihov obim posla stalno raste. Svi imaju povjerenja u njih. Nadređeni im neprestano ponavlja da bez njih ne bi mogao da funkcioniše.

Ipak, neko drugi stalno dobija zadatke koji pružaju jasnije dokaze o liderskim sposobnostima, strateškom razmišljanju ili poslovnom rasuđivanju.

Biti nezamjenljiv može djelovati kao kompliment, sve dok ne shvatite da ste nezamjenljivi upravo na poslovima zbog kojih niko ne namjerava da vas unaprijedi.

Zato korisno pitanje nije samo da li dovoljno doprinosite kompaniji.

Važnije je šta posao koji trenutno obavljate omogućava drugima da zaključe o vašoj spremnosti za sljedeći korak u karijeri.

Pravi trenutak i odnosi utiču na to kako se procjenjuje učinak

Drugo nepisano pravilo jeste da isti doprinos može biti različito prihvaćen u zavisnosti od toga kada, gdje i preko koga postane vidljiv.

Vidio sam dobre ideje koje nijesu uspjele zato što su predstavljene prerano.

Neko prepozna problem prije nego što su starije kolege spremne da prihvate da taj problem uopšte postoji. Upozorenje se odbacuje kao pesimistično ili preuranjeno.

Nekoliko mjeseci kasnije okolnosti se promijene i praktično isto zapažanje odjednom se smatra pronicljivim.

Sadržaj se gotovo nije promijenio. Promijenilo se okruženje u kojem je iznijet.

Na radnim mjestima to se često naziva politikom, obično sa određenom dozom prezira.

Međutim, politika unutar kompanije ne podrazumijeva uvijek manipulaciju.

U najjednostavnijem obliku, riječ je o razumijevanju da organizacije čine ljudi sa različitim interesima, iskustvima, odnosima i ograničenom pažnjom.

Čak i za dobru ideju potreban je neko ko je spreman da je sasluša.

Istraživanja o spremnosti zaposlenih da javno iznesu mišljenje, ideje ili zabrinutost (employee voice) već dugo analiziraju zašto takvi postupci mogu djelovati rizično čak i kada bi koristili poslovanju.

Način na koji se problemi iznose, trenutak u kojem se to radi i osoba koja ih pokreće mogu uticati na to kako će poruka biti prihvaćena.

Zaposleni koji to razumije nije nužno manje principijelan od osobe koja uvijek kaže tačno ono što misli, čim to pomisli.

Možda samo razumije da se istina i pravi trenutak ne mogu uvijek posmatrati odvojeno.

Odnosi su važni iz sličnih razloga.

O velikom dijelu napredovanja u karijeri odlučuje se u prostorijama u kojima zaposleni nijesu prisutni.

Ljudi razgovaraju o tome ko je spreman za napredovanje, kome se može povjeriti veća odgovornost i ko bi mogao imati poteškoća.

U takvim trenucima ogromnu razliku može napraviti neko ko dobro poznaje vaš rad.

Tu važnu ulogu dobija osoba koja aktivno podržava vaše napredovanje, odnosno sponzor u profesionalnom smislu.

Mentor vam pomaže da razmišljate i razvijate se. Sponzor je spreman da uloži dio sopstvenog ugleda i kredibiliteta kako bi se založio za vas.

Postoji razlog zbog kojeg sve ovo može djelovati nepravedno.

Dvije podjednako sposobne osobe mogu imati veoma različit pristup visokopozicioniranim kolegama koji su spremni da ih podrže.

Jedna je dobijala vidljive projekte, bila pozivana na važne razgovore i imala brojne prilike da pokaže svoje sposobnosti rasuđivanja.

Druga je možda radila jednako naporno, ali je ostala uglavnom poznata samo unutar manjeg dijela kompanije.

Odgovor na taj problem ne može jednostavno biti „širite mrežu poznanstava“.

Time se strukturni problem pretvara u individualni zadatak.

Kompanije imaju odgovornost da prate ko dobija prilike da bude primijećen, podršku uticajnih rukovodilaca i zadatke koji imaju veliku vrijednost za napredovanje.

Ipak, zaposleni bi trebalo da razumiju kako taj mehanizam funkcioniše.

Ako niko izvan vašeg neposrednog tima nije imao priliku da vidi kako razmišljate, vaša karijera možda previše zavisi od toga da drugi ispravno pretpostave sposobnosti koje nikada nijesu neposredno vidjeli.

To je rizična strategija.

Nepisana pravila ne bi smjela ostati skrivena

Postoji iskušenje da se na sve ovo odgovori većim uključivanjem u kancelarijsku politiku.

Otkrijte ko je važan. Potrudite se da vaš rad bude vidljiv. Izbjegavajte zadatke koji ne donose priznanje. Gradite odnose sa uticajnim ljudima. Naučite kada treba govoriti, a kada ćutati.

Nešto od toga može biti razumno.

Međutim, ako se u tome pretjera, stvara se upravo ona vrsta radnog okruženja za koju većina kompanija tvrdi da je ne želi.

Suštinski problem nije u tome što nepisana pravila postoje. Svaka organizacija će ih razviti.

Sistemi koje čine ljudi ne mogu se u potpunosti svesti na okvire kompetencija i matrice za unapređenje. Ljudska procjena uvijek će imati značajnu ulogu.

Problem nastaje kada razumijevanje tih neformalnih pravila postane preduslov za napredovanje, dok pristup tom znanju zavisi od toga da li ste već bliski ljudima koji ga posjeduju.

To stavlja u nepovoljniji položaj zaposlene koji dolaze bez prethodnog poznavanja neformalnih pravila poslovnog okruženja.

Neko ko je odrastao u okruženju ljudi koji rade u profesionalnim organizacijama može intuitivno razumjeti da je vidljivost važna, da se sponzor razlikuje od mentora i da određeni zadaci imaju nesrazmjerno veliku vrijednost za karijeru.

Neko ko je jednako sposoban, ali manje upoznat sa tim normama, može pretpostaviti da je odličan rad dovoljan, jer upravo to formalni sistem naizgled obećava.

Kompanije moraju jasnije objasniti kako se napreduje

Rukovodioci mogu poboljšati situaciju tako što će objasniti kako napredovanje zaista funkcioniše.

Koja iskustva su obično važna za unapređenje? Kako se dodjeljuju projekti koji privlače veliku pažnju? Šta razlikuje odličan učinak na trenutnoj poziciji od dokaza da je neko spreman za sljedeću?

Ko ima pristup uticajnim rukovodiocima spremnim da se založe za zaposlene, a ko stalno ostaje izvan tih krugova?

Takva transparentnost ne uklanja potrebu za procjenjivanjem. Ona čini kriterijume procjene razumljivijim.

Zaposleni bi takođe trebalo da obrate pažnju na ono što kompanija zaista i dosljedno nagrađuje, a ne samo na ono što tvrdi da nagrađuje.

Posmatrajte ko napreduje.

Šta su ti ljudi zaista radili prije unapređenja? Koji zadaci su im omogućili da dođu u kontakt sa pravim ljudima? Koje vrste neslaganja se prihvataju, a koje kažnjavaju?

Razlika između deklarisanih vrijednosti i ponašanja koje se može posmatrati govori mnogo o tome kako sistem zaista funkcioniše.

Ništa od ovoga ne znači da radni učinak nije važan.

Loši rezultati rijetko mogu biti održiva strategija za razvoj karijere samo zato što neko razumije kancelarijsku politiku.

Stručnost i sposobnost i dalje su izuzetno važni.

Međutim, sposobnost se procjenjuje unutar društvenog sistema.

Ljudi koji napreduju nijesu uvijek najglasniji, najvještiji u kancelarijskoj politici ili oni koji najviše rade.

Često su to ljudi koji razumiju koji poslovi pružaju dokaze o njihovim sposobnostima, kada je najveća vjerovatnoća da će ti dokazi biti primijećeni i ko treba da ih razumije.

Pravi problem nastaje kada svi ostali ta pravila moraju da otkrivaju slučajno.

Benjamin Laker, saradnik Forbesa

Why The Hardest Working Employees Don’t Always Get Promoted