Kako to što ste previše kooperativni može da naškodi vašoj karijeri

Sa zaposlenima koji su kooperativni uglavnom je veoma lako raditi. Brzo odgovaraju, prilagođavaju se bez mnogo otpora i rijetko stvaraju tenziju. U većini timova, to su ljudi na koje se drugi oslanjaju kada nešto treba da se završi bez komplikacija.

Na prvi pogled, to djeluje kao jasna prednost i u mnogim aspektima jeste. Kooperativnost pomaže timu da funkcioniše. Održava se kontinuitet rada. Smanjuju nepotrebni konflikti.

Ali postoji i jedna nevidljiva dinamika u vezi sa ovim, koja često prolazi neprimijećeno. Ponašanja koja nekoga čine lakim za saradnju mogu istovremeno učiniti da ta osoba bude lakše zanemarena.

Rad koji je nevidljiv

Rad koji funkcioniše glatko rijetko privlači pažnju. Kada se rokovi poštuju i problemi ne eskaliraju, malo je razloga da se zastane i zapita zašto. Odsustvo poremećaja postaje signal da je sve u redu.

Pažnja se obično usmjerava na probleme, a ne na stabilnost. Rad koji stvara teškoće je vidljiviji. O njemu se razgovara, on eskalira i često biva prepoznat. Rad koji sprečava da do problema uopšte dođe uglavnom ostaje u pozadini.

Vremenom to stvara neravnotežu. Ljudi koji generišu aktivnosti, čak i kada te aktivnosti uključuju dorade ili ispravljanje grešaka, postaju uočljiviji od onih koji tiho održavaju da sve funkcioniše.

Prijatni i nenametljivi zaposleni doprinose rezultatima, ali ih ne povezuju uvijek sa njima.

Problem atribucije

Dieo ovoga svodi se na to kako ljudi tumače uspjeh. Postoji tendencija da se zasluge pripisuju vidljivim postupcima, a ne nevidljivoj koordinaciji.

Kada projekat uspije, pažnja se često usmjerava na odluke, prelomne trenutke ili momente liderstva.

Kontinuirani rad koji je omogućio te trenutke ređe se primećuje.

Posebno su tome izloženi zaposleni koji su skloni saradnji i prilagođavanju. Pošto ne skreću pažnju na svoju ulogu, njihov doprinos se često doživljava kao deo sistema, a ne kao nešto što se može direktno pripisati njima.

Pouzdanost postaje očekivana, umjesto da se smatra nečim izuzetnim.

Ovdje se ne radi o trudu. Radi se o vidljivosti. A vidljivost nije ravnomjerno raspoređena.

Zašto kooperativnost može da ograniči napredak

Odluke o nečijem unapređenju oblikovane su podjednako percepcijom koliko i konkretnim rezultatima.

Ko se doživljava kao lider? Ko se vidi kao osoba koja usmjerava pravac? Ko se povezuje sa ključnim odlukama?

Zaposleni koji su izrazito kooperativni često podržavaju procese, a da pritom ne djeluju kao njihov centralni dio. Pomažu drugima da sprovedu zadatke. Prilagođavaju se kada se prioriteti promijene. Ali možda baš zato što rijetko prisvajaju zasluge ili dovode u pitanje pravac, ne doživljavaju se kao ljudi koji pokreću rezultate.

Tu davanje signala postaje važno.

U većini organizacija ljudi ne komuniciraju svoju vrijednost samo kroz ono što rade, već i kroz to koliko je njihov doprinos vidljiv.

Oni koji se češće oglašavaju, oblikuju razgovore ili čine odluke jasnijim i vidljivijim, uglavnom se percipiraju kao osobe sa većim uticajem – čak i kada je stvarni doprinos sličan.

Kada kooperativnost potisne vidljivost, može se stvoriti jaz između doprinosa i priznanja.

Rizik kada je neko lak za saradnju

Postoji i mnogo praktičnija dinamika. Kada se neko dosljedno prilagođava drugima, često ta osoba postaje podrazumijevano rješenje za probleme. Od takvih ljudi se traži da preuzmu dodatne zadatke, prihvate promjene u posljednjem trenutku ili prilagode rokove, jer se očekuje da neće pružati otpor.

Vremenom to proširuje njihovu ulogu, ali ne mijenja nužno način na koji se ta uloga doživljava. Oni postaju sve važniji za funkcionisanje tima, ali ne i vidljiviji u smislu uticaja ili liderstva.

Tu nastaje paradoks. Ta osoba u praksi postaje teže zamjenjiva, ali ne i lakša za unapređenje.

Šta se zapravo nagrađuje

U mnogim kompanijama ne prepoznaje se samo doprinos, već i jasnoća komunikacije.

Ljudi koji stvaraju vidljive trenutke – donošenjem odluka, osporavanjem pravca ili preuzimanjem inicijative u nejasnim situacijama – imaju veću šansu da se istaknu. Njihovi postupci stvaraju referentne tačke kojih se drugi kasnije sjećaju.

To ne znači da se konflikt nagrađuje. Ali znači da vidljivost često zahtijeva određeni stepen narušavanja ustaljenog toka. Kooperativni zaposleni, nastojeći da smanje poremećaje, mogu nenamjerno da umanje signale koji njihov doprinos čine jasnim i prepoznatljivim drugima.

Problem nije u tome što se kooperativnost ne cijeni, problem je u tome što se često ne primjećuje dovoljno.

Kako da svoj doprinos učinite vidljivijim

Rješenje nije u tome da postanete preteški za saradnju. Timovima i dalje trebaju ljudi koji mogu efikasno da sarađuju i smanje nepotrebno trenje. Ali kooperativnost mora da bude uparena sa jasnoćom.

To može biti jednostavno. Učiniti doprinos eksplicitnijim. Povezivati rad sa rezultatima. Govoriti kada se prave kompromisi, umjesto da se tiho prilagođavate. Ovakva ponašanja ne stvaraju konflikt, ali stvaraju vidljivost.

Takođe pomažu i u postavljanju granica. Povremeno reći „ne“, ili tražiti prioritizaciju kada se zahtjevi povećavaju, čini stvarno opterećenje vidljivim.

Sve to pokazuje da je saradnja izbor, a ne samo podrazumijevana reakcija.

Lideri oblikuju način na koji se saradljivost tumači. Ako se glatko izvršavanje zadataka tretira kao standard, a ne kao doprinos, oni koji to omogućavaju nastaviće da budu zanemareni.

Priznanje mora da obuhvati više od vidljivih odluka – mora da uključi i rad koji te odluke omogućava.

To zahtijeva pažnju. Ko sprečava probleme umjesto da samo reaguje na njih? Ko omogućava drugima da rade na višem nivou? Ko održava dosljednost kada se uslovi mijenjaju?

Jer u većini timova, oni koji stvaraju najmanje trenja često drže najviše toga na okupu. Rizik nije u tome da doprinose manje – već u tome da se njihov doprinos previše lako ne primijeti.

Benjamin Laker, saradnik Forbesa

How Being Too Easy To Work With Can Hurt Your Career