Lideri odlučuju instinktom. Razum dolazi poslije.

Konferencija o liderstvu, uz učešće međunarodno poznatih govornika, održana u Podgorici.

Jedna od najstarijih zabluda u poslovnom svijetu je da su dobri lideri prije svega racionalni. Da skupljaju podatke, analiziraju opcije i donose logične odluke. Da su, ukratko, mašine za razmišljanje u odijelima.

Rory Sutherland, potpredsjednik agencije Ogilvy UK i jedan od najduhovitijih umova globalne komunikacijske scene, tu zabludu rastavlja na djelove i to sa lakoćom čovjeka koji je proveo decenije proučavajući zašto ljudi rade ono što rade. Duže od 30 godina bavi se bihejvioralnom ekonomijom, uvodeći psihologiju u biznis i marketing, kao glavni princip odlučivanja.

Rory Sutherland je bio ekskluzivni gost konferencije o liderstvu „HR4Leadership“ koja je održana u Podgorici, 7. maja. A njegovo predavanje o tome kako funkcioniše ljudski mozak i zašto to što mislimo da znamo o odlukama, uglavnom nije tačno, pažljivo je pratilo više od 200 učesnika iz cijelog regiona.

„Manje više, sve što radimo je instinktivno. Razum dolazi posle – da objasni odluke koje smo već donijeli“, kaže on.

Psihologija prije tehnologije

Sutherland ne poriče vrijednost podataka i tehnologije. Ali upozorava na ono što on naziva „tiranija logike“ – tendenciju da se svaka odluka opravdava racionalnim argumentima, iako je suštinski donijeta prije nego što je analiza uopšte počela.

Njegov koncept reverse benchmarkinga ilustruje to savršeno: umjesto da kopiraš ono što konkurencija radi dobro – što svi već rade – pitaj se šta konkurencija sistematski zanemaruje. I postani izuzetan upravo tamo gdje su svi drugi odlučili da to nije važno. Kako je to iskoristio Uber? U ovoj kategoriji se svi takmiče da vrijeme čekanja na vozilo bude što kraće. Uber nije skratio vrijeme čekanja na vozilo. Ali je promijenio iskustvo čekanja – dao je korisnicima kontrolu, transparentnost, mogućnost da prate vozilo, plate unaprijed i ne gube vrijeme na izlasku iz kola. Ista količina vremena, potpuno drugačija percepcija.

Ovaj pristup je koristan i za male biznise. „The Psychological Superpower of Being Small“ – pisalo je na ekranu tokom njegovog predavanja. Mali igrači imaju prednost upravo zato što nisu zarobljeni logikom skaliranja. Mogu da urade ono što veliki ne smiju, jer veliki moraju da budu konzistentni, predvidivi, racionalni.

Povjerenje kao infrastruktura novog doba

Iako biste od nekog ko 20 godina radi na Londonskoj berzi očekivali da se oslanja isključivo na podatke i analize, Darko Hajduković, koji upravlja digitalnom infrastrukturom Londonske berze, takođe govornik na konferenciji, govorio je o – povjerenju.

Čovjek koji je već duboko u promjenama koje će nova tehnologija i koncept Web 3.0 unijeti na finansijsko tržište, cijelo predavanje je posvetio – povjerenju kao infrastrukturi novog doba. Jer, sigurno je da će klijenti i ulagači u narednom periodu željeti da koriste sve prednosti AI tehnologije i da će to mijenjati prirodu finansijskog tržišta ali ako, pre toga, ne budu imali povjerenje u banku, berzu, finansijsku instituciju – ništa od toga.

Njegova opaska da je „AI sociološka i društvena a ne samo tehnološka promjena“ je na neki način filozofska. Oslobađajuće je kad on kaže da smo u XX vijeku prošli kroz razne promjene i da smo ih – prihvatili. „Ono što usporava transformaciju nije tehnologija već pitanje povjerenja. Bojim se da danas ima mnogo lidera kojima ne vjerujemo i da je zato ova promjena teža“.

Dominacija ili prestiž

Srđan Vukčević, osnivač „Blue Coach“ kompanije za razvoj liderstva, domaćin konferencije, podsjetio je publiku da postoje dva koncepta uspjeha, po evolutivnoj psihologiji: jedan je koncept dominacije a drugi koncept prestiža.

Lider koji bira koncept dominacije je onaj kog je sistem nagradio zato što je najglasniji. A biti izabran kroz prestiž znači da vas je publika izabrala jer ste – dobri, jer hoće da vas slijedi, jer prepoznaje da ima vrijednost kad radi i sarađuje sa vama.

„Pravo liderstvo se dizajnira kroz prestiž, a njega može da ostvari samo onaj čiji su signali tačni i čije se vidljive i nevidljive kompetencije u potpunosti poklapaju“, kaže Vukčević.

Georgi Yankov, naučni saradnik iz Hogan Assessments, instituta koji se bavi procjenama ličnosti, donio je empirijsku dimenziju razgovora. Istraživanja pokazuju da ličnost i inteligencija nisu primarni pokretači liderskog ponašanja – pokretači su motivacija i situacija. Lideri ne griješe zato što nisu pametni. Griješe zato što nisu svjesni šta ih pokreće i u kojim situacijama to postaje problem.

Samospoznaja nije luksuz – to je liderska kompetencija.

Kako biti lider koji ima poštovanje tima velika je tema koja zaokuplja pažnju poslovnih ljudi u svijetu, pa i regionu, jer su svjesni društvenih i tehnoloških promjena koje direktno utiču na ponašanje ljudi.

O tome koje signale ignorišu a koje primjećuju u poslu, govorili su Igor Mihailović, Chief Sales Officer u Imlek AD Srbija, Bojana Radović, direktorka Glovo Montenegro, Darko Hajduković, Head of Digital Markets Infrastructure, London Stock Exchange Group i Aleksandra Dutina, potpredsjednica Delhaize Srbija zadužena za ljudske resurse.

Lideri koji donose dobre odluke nisu oni koji eliminišu emocije iz procesa. To je nemoguće i kontraproduktivno. Dobri lideri su oni koji razumiju kako emocije, percepcija i kontekst oblikuju svaku odluku – i koji s tim rade svjesno.

Raditi sa ljudima uvijek je bilo izazovno, danas posebno. Ljudi, ipak, nisu algoritmi, kažu iskusni HR direktori: Zorica Jerič (Sava osiguranje, Slovenija), Vedrana Perić, (Carlsberg Group, Danska), Olga Radović, (Lustica Bay, Crna Gora) i Branka Radojičić (Dr Oetker, Srbija).

Da slični principi donošenja odluka važe i za one koji se bave umjetnošću i kreativnim poslovima, potvrdili su panelisti koje dolaze iz svijeta glume, dizajna, medicine. O svojim „zvjezdanim“ trenucima ali i sumnjama, padovima, bolu govorili su proslavljeni srpski dizajner Slavimir Futro, crnogorska glumica i profesorka glume Dubravka Drakić, dr Darko Radinović iz Kliničko bolničkog centra u Podgorici i mladi Radojica Rock Katnić, momak koji je počeo u Njujorku tako što je radio kao radnik za selidbe a danas je vlasnik kompanije za selidbe koja zapošljava oko 150 ljudi.

Životne priče, ponekad i drame, i nesebično podijeljena iskustva uspješnih ljudi, dokazala su da ono što mislimo da znamo o racionalnom odlučivanju – nije tačno.