Zašto smjena direktora rijetko donosi stvarne promjene

Svaki upravni odbor tvrdi da želi promjene.

Imenuje se novi izvršni direktor i odmah se pojavljuju očekivane fraze: svježe ideje, nova energija, strateško obnavljanje, reset za sljedeće poglavlje. Investitori se umiruju. Zaposlenima se poručuje da očekuju zamah. Tržištu se nudi slika raskida sa prošlošću.

Ali unutar mnogih kompanija, smjena rijetko funkcioniše na taj način.

Ono što spolja izgleda kao transformacija, iznutra često djeluje mnogo poznatije. Mijenja se osoba, mijenja se saopštenje za javnost, mijenja se biografija na sajtu. Ali logika vođenja često ostaje ista. Isti instinkti preovlađuju. Iste pretpostavke o autoritetu opstaju. Isti tip izvršnog rukovodioca i dalje djeluje uvjerljivo.

Smjena na vrhu rijetko je samo pitanje izbora najboljeg lidera za budućnost. Češće je riječ o izboru lidera koji djeluje najsigurnije u trenutku neizvjesnosti.

I tu kompanije upadaju u problem.

Kada smjena postane upravljanje rizikom

U teoriji, smjena izvršnog direktora trebalo bi da bude jedna od najjasnijih prilika da organizacija preispita samu sebe. Upravni odbori mogu ponovo procijeniti šta kompaniji zaista treba u narednoj fazi. Mogu se zapitati da li je firmi potrebna stabilnost ili reinvencija, operativna disciplina ili eksperimentisanje, kontinuitet ili stvarna promjena pravca.

Ako se pravilno sprovede, smjena nije samo promjena lidera. Ona je strateški reset, kao što se vidjelo u transformaciji Satje Nadele (Satya Nadella) u kompaniji Majkrosoft (Microsoft). U praksi, međutim, smjena se najčešće posmatra manje kao prilika, a više kao rizičan događaj.

Kada upravni odbori počnu da razmišljaju prvenstveno o minimiziranju poremećaja, poznato postaje privlačno. Pitanje se tiho mijenja. Ne više ko može najbolje pomoći organizaciji da se prilagodi, već ko može da preuzme funkciju bez prevelikog uzdrmavanja sistema.

To je mnogo uži izbor.

To takođe mijenja način na koji se kandidati procjenjuju. Upravni odbori počinju da daju prednost signalima predvidljivosti u odnosu na potencijal. Traže ljude koji mogu brzo da umire ključne aktere, koji govore jezik koji investitori očekuju i koji se uklapaju u postojeće norme liderstva.

To pomaže da se objasni zašto smjene tako često razočaraju. Kompanije tvrde da žele transformaciju, ali je zapravo ne biraju. One biraju „čitljivost“. Žele nekoga ko se može brzo razumjeti, brzo prihvatiti i brzo uklopiti u postojeći model liderstva.

Drugim riječima, žele promjenu koja i dalje djeluje poznato.

Zašto organizacije reprodukuju ono što već poznaju

Istraživanja pomažu da se objasni zašto ovaj obrazac opstaje. U radu objavljenom 2025. u časopisu Human Relations, autori Mariano Hejden (Mariano Heyden) sa Univerziteta Moneš, Hajdi Vehtler (Heidi Wechtler) sa Univerziteta Njukasl i Sebastijan van Dorn (Sebastiaan van Doorn) sa Univerziteta Zapadne Australije analizirali su 391 smjenu izvršnih direktora u 297 kompanija iz indeksa S&P 500 u periodu od 2000. do 2020. godine.

Njihov ključni nalaz je upečatljiv. Starosni profili izvršnih direktora često se reprodukuju, a ne resetuju, tokom smjena.

Starost na vrhu nije samo demografski podatak. Ona često služi kao pokazatelj šireg skupa pretpostavki o pouzdanosti, zrelosti, predvidljivosti i prihvatljivom nivou rizika. Čak i kada smjena djeluje kao prilika za promjenu, kompanije često taj trenutak koriste da ponovo uspostave poznato.

Starost odlazećeg direktora i sastav postojećeg najvišeg menadžmenta oblikuju ono što slijedi. Ono što izgleda kao obnova često je zapravo prilagođavanje.

Autori ovaj fenomen opisuju kroz koncept „homosocijalne reprodukcije“. Lideri i sistemi imaju tendenciju da reprodukuju ljude koji djeluju poznato onima koji su već na pozicijama moći. U takvom okruženju, sličnost postaje stabilizujući faktor.

Kada neizvjesnost raste, poznato postaje privlačno.

Signali obnove ili nešto drugo

Kada sam prošle nedjelje razgovarao o logici ovog istraživanja sa Hejdenom na Univerzitetu u Kembridžu, poenta je postala još jasnija. Kako je rekao: „Smjena izvršnog direktora često se smatra signalom obnove. Ali naši nalazi pokazuju da ovi trenuci mogu da reprodukuju poznate profile rukovodilaca umjesto da ih poremete“.

On je naglasio da smjena rukovodstva ne bi automatski smjela da se shvati kao transformacija. Formalni događaj može signalizirati promjenu, ali društvene dinamike oko prelaska rukovodstva često vuku kompanije nazad ka onome što djeluje poznato i kredibilno. Upravo to čini smjenu toliko zavaravajućom. Izgleda kao prekid sa prošlošću, dok je tiho reprodukuje.

Ova primjedba preusmjerava fokus sa pojedinca na sistem. Previše planiranja smjene i dalje se vrti oko jednog pitanja: ko bi trebalo da bude naredni izvršni direktor?

Bolje pitanje je šire: koji tip lidera ova organizacija stalno reprodukuje i zašto?

Većina upravnih odbora vjeruje da bira na osnovu zasluga. Često to i rade, u uskom smislu. Ali zasluge se rijetko procjenjuju izolovano. One se filtriraju kroz pretpostavke o uklopljenosti, spremnosti, smirenosti i tome šta u prostoriji djeluje kao kredibilno liderstvo.

Te procjene oblikuje istorija. A istorija teži da se sama ojača.

Direktor spolja

Članak takođe komplikuje uobičajenu mudrost o spoljnim kandidatima za direktorsku funkciju. Takvi izbori se često predstavljaju kao disruptivni, upravo zato što dolaze spolja, izvan ustaljenih rutina organizacije. Ipak, istraživanje pokazuje da smjena „spoljašnjeg“ lidera i dalje može pojačati sličnost, umjesto da je razbije.

Čak i imena koja se reklamiraju kao hrabra mogu završiti reprodukcijom poznatih profila izvršnih rukovodilaca.

To pomaže da se objasni obrazac viđen više puta u velikim organizacijama. Upravni odbori dovedu spoljnog kandidata da signalizira promjenu, ali oko tog izbora postavljaju poznate društvene znakove i očekivanja. Kompanija unosi novinu u titulu, dok istovremeno čuva kontinuitet u sastavu rukovodstva.

Rezultat je verzija promjene koja ostaje u velikoj mjeri kontrolisana.

Strateški trošak poznatog

Šira implikacija je strukturna, a ne lična. Nije riječ o tome da li su stariji ili mlađi lideri bolji. Radi se o tome da li organizacije zaista proširuju spektar profila lidera koje smatraju kredibilnim.

Ako firma stalno reprodukuje isti tip izvršnog direktora na ključnim tačkama smjene, vjerovatno reprodukuje i isti spektar strateških instinkta.

Vremenom, to sužava ono što firma može da zamisli, šta može da toleriše i šta je spremna da nazove liderstvom. Oblikuje način na koji se tumači rizik, kako se procjenjuju prilike i kako se tempira promjena.

To je problem u poslovnom okruženju koje sve više zahtijeva prilagođavanje.

Radna snaga evoluira. Očekivanja kupaca se mijenjaju. Tehnologija napreduje. Tržišta se pomjeraju. Ipak, ako šablon liderstva na vrhu ostaje uglavnom fiksiran, firme mogu da na promjene u svijetu odgovaraju logikom recikliranog izvršnog rukovodstva.

Opasnost nije u stagnaciji u jednom trenutku. Opasnost je postepeno sužavanje strateških mogućnosti.

Upravni odbori bi iz ovoga trebalo da izvuku mnogo zahtjevniju lekciju nego što uobičajene fraze o smjeni sugerišu. Trebalo bi da prestanu da postavljaju samo pitanje da li kandidat izgleda kvalifikovano i počnu da se pitaju da li sam proces izbora tiho reprodukuje prošlost.

Biramo li nekoga za budućnost ili nekoga ko sadašnjost čini manje neizvjesnom?

Pozivamo li stvarnu razliku, ili samo razlikovanje koje se može kontrolisati?

Biramo li lidera ili štitimo šablon?

Ova pitanja su neprijatna jer prebacuju odgovornost. Problem više nije kandidat. Problem je sistem koji bira.

Ali to su i pitanja koja su najvažnija.

Jer vidljiva promjena se lako najavljuje. Strukturna promjena mnogo je teža za dizajniranje.

Benjamin Laker, saradnik Forbesa

Why CEO Succession Rarely Delivers Actual Change